吸管妞導(dǎo)讀
上周，深圳智和匯、北海宏泰公司、小評嘴藝術(shù)培訓(xùn)部的小伙伴們合并成30多人的參觀團(tuán)，來到“雙童”參觀交流！在交流過程中，參觀團(tuán)隊(duì)提出疑惑：在“雙童”老人和小孩隨處可見，“雙童”既然倡導(dǎo)“家文化”，為何又說“公司不是一個(gè)家”，是否相矛盾？對此，樓仲平也和大家分享了“雙童”的“家文化”，揭開了這個(gè)疑團(tuán)！
吸妞
1.“雙童”形成“家文化”的背景
現(xiàn)今社會(huì)，農(nóng)民工夫妻在出門打工時(shí)往往會(huì)選擇在同一家企業(yè)，所以民企中的“家文化”現(xiàn)象也十分普遍。對此現(xiàn)象，有的企業(yè)不聞不問甚至明令禁止，而有的企業(yè)卻積極引導(dǎo)。“雙童”屬于后者，并形成了獨(dú)特的“雙童家文化”。在這背后也有一個(gè)小故事：
2004年前后，“雙童”在日本市場連續(xù)出現(xiàn)幾次重大質(zhì)量事故，累計(jì)損失達(dá)到數(shù)百萬元。事后查明，產(chǎn)生質(zhì)量問題的幾乎都是短期務(wù)工的年輕員工，穩(wěn)定的老員工很少會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。
通過上述事件，“雙童”逐漸認(rèn)知到：“家”是員工最大的牽掛，只有內(nèi)心沒有太多牽掛，情緒沒有太大波動(dòng)的員工，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品！正所謂“人心”最難管，員工沒有了后顧之憂，才能全身心投入到工作當(dāng)中，才能做出更加完美精細(xì)的產(chǎn)品！因此，從2005年9月開始，“雙童”明確把“家文化”作為員工管理的著力點(diǎn)，以“小家”形成“大家”，凝聚團(tuán)隊(duì)“人心”！
2.雙童如何形成“家文化”？
在形成“家文化”過程中，“雙童”不追求一碗水端平，而是明確先解決核心員工及價(jià)值型員工的家庭問題，在資源上有所傾斜，正向鼓勵(lì)引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變和提升自我價(jià)值。同時(shí)，“雙童”在招聘過程中積極引導(dǎo)夫妻工和家屬工在公司就業(yè)，鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部談戀愛、結(jié)婚成家、養(yǎng)育子女、就學(xué)安居，公司提供盡力幫助。
如今，“雙童”300多人的基層員工中就有148人的夫妻工，以家庭形式在公司生活的員工占比達(dá)到了61%，久而久之便形成了“雙童”特有的“家文化”！
3.“雙童”家文化體現(xiàn)在哪里？
在“雙童”，我們給所有員工提供免費(fèi)的三星級寢室，提供優(yōu)質(zhì)免費(fèi)的餐飲服務(wù)，鼓勵(lì)員工的家屬也在餐廳就餐，并組建了專業(yè)的物業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。通過這一系列貼心的安排和服務(wù)，讓員工全身心投入到工作當(dāng)中，在工作之余不再忙于家務(wù)！同時(shí)，我們也鼓勵(lì)價(jià)值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價(jià)值型員工的后顧之憂。
同時(shí)，“雙童”文宣科也會(huì)舉辦各式各樣的家庭活動(dòng)，如端午包粽子、七夕活動(dòng)、家庭文藝匯演等等，豐富員工及家屬們的業(yè)余生活！
4.“家文化”需要空間和規(guī)則
當(dāng)然，“雙童”在打造“家文化”過程中，也需要有規(guī)則支撐。陳春花老師在《管理的常識》中提及以下觀點(diǎn)：
“組織不會(huì)照顧個(gè)人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來聯(lián)結(jié)，而不是用情感來聯(lián)結(jié)的。”
吸管妞相信，“雙童”人一定對這句話非常有共鳴。雙童樓仲平曾在學(xué)習(xí)會(huì)上談到，員工與組織的關(guān)系就是一種彼此交換、彼此協(xié)作、彼此默契、彼此期望的雇傭關(guān)系，所以本質(zhì)上就無法像對待“家人”一樣對待員工，否則就會(huì)出現(xiàn)雙方彼此期待的背離，從而給雙方帶來傷害。雖然“雙童”倡導(dǎo)家文化，但我們也做到了用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利來聯(lián)結(jié)，用各種制度規(guī)范來支撐“家文化”理念。
“雙童”明確將 “家庭”作為團(tuán)隊(duì)小單元對象進(jìn)行“劃塊” 管理，制訂并完善適合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪資管理等體系。明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員的親人回避原則。對上下級關(guān)系處理、紅白喜事處理、收受禮物等方面都有著嚴(yán)格的規(guī)定，設(shè)立了組織與員工之間對話協(xié)調(diào)的空間和底線！
比如：夫妻不得在有直接利益的同一部門工作，當(dāng)因公不可避免時(shí)，要主動(dòng)向公司書面申報(bào)自己的親屬關(guān)系，并應(yīng)在相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中回避。
比如：各部門同事之間應(yīng)參考公司所在地的民俗對紅，白諸事禮金的量度，貫徹從簡原則，額度不高于當(dāng)?shù)孛袼讟?biāo)準(zhǔn)。公司員工不得與商業(yè)利益相關(guān)方發(fā)生任何形式的禮金往來。
5.中國企業(yè)為什么需要“家文化”？
在西方管理當(dāng)中，與企業(yè)無關(guān)的人員一般不得出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。但在中國卻未必可行，“家庭”是中國人傳統(tǒng)觀念的最大牽掛，一個(gè)正常理性的人在面對家庭和工作兩難選擇時(shí)必然會(huì)放棄工作作為最優(yōu)選擇。當(dāng)組織無法和員工一起來平衡工作與家庭的關(guān)系，必然會(huì)給員工和組織帶來傷害。所以，我們不能完全迷信西方管理科學(xué)，而應(yīng)思考如何用中國人的方式來解決部分管理問題。
在新時(shí)代背景下，只關(guān)注員工工作、不關(guān)注員工家庭的管理方法將越來越無法適應(yīng)新時(shí)代員工的價(jià)值訴求。實(shí)際上，“公司不是我的家”觀點(diǎn)并非是企業(yè)的冷血，而是讓員工從情感上割棄對公司的依賴，從而督促其價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)主必須換位思考，建立企業(yè)人性化管理模式。我們相信，盡力改善并保障員工有尊嚴(yán)的生活在企業(yè)發(fā)展的任何時(shí)期都非常重要！
但新時(shí)代背景下，僅有保健因素沒有激勵(lì)因素是無法打動(dòng)員工內(nèi)心的。組織不能僅僅體現(xiàn)溫情，組織管理者應(yīng)授權(quán)徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng)造！
從2004年開始，“雙童”逐漸推行全方位崗位考核、內(nèi)部創(chuàng)新提成等業(yè)務(wù)合作方式，盡可能滿足新生代員工的價(jià)值訴求。在環(huán)境巨變雇傭關(guān)系逐漸改變下，股份合伙、業(yè)務(wù)合伙等“合伙激勵(lì)” 方式已成為組織與核心價(jià)值型人才需要思考遠(yuǎn)景方向，從而讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶?，讓員工和組織的目標(biāo)長遠(yuǎn)契合、共同生長、共享價(jià)值創(chuàng)造的有效延伸！
6.總結(jié)
這幾年由于外出務(wù)工的農(nóng)民工越來越多，兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題逐漸成為中國社會(huì)和企業(yè)管理的重大問題。但因?yàn)樾纬闪?/span>“家文化”氛圍，這些問題在“雙童”都得到了根本性解決，也讓企業(yè)避免了許多復(fù)雜性問題，使得“雙童”的團(tuán)隊(duì)有著長期穩(wěn)定的向心力和凝聚力，促使“雙童”的企業(yè)環(huán)境越來越和諧的同時(shí)，經(jīng)營效益也得到了穩(wěn)步提升，被媒體稱為中國中小企業(yè)員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)之一！
所以，雙童“家文化”理念和“公司不是一個(gè)家”的觀點(diǎn)并無沖突，反而是最貼切的印證！雙童樓仲平也曾這么形容“幸福”：我最大的幸福就是當(dāng)我自己在賺到錢的時(shí)候，還能聽到員工在夸我們這個(gè)老板好！親，你認(rèn)同我們的觀點(diǎn)嗎？
所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時(shí)候，你應(yīng)該珍惜這家企業(yè)，因?yàn)檫@家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因?yàn)檫@是一家好公司。當(dāng)一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時(shí)候，這是一家正常的公司；當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時(shí)候，這是一家好公司；當(dāng)一家公司有情感而沒有效率的時(shí)候，這家公司一定有問題。
摘自陳春花老師《管理的常識》
