從8月16日開(kāi)始，“雙童”持續(xù)推動(dòng)企業(yè)重大改革，強(qiáng)烈喚醒了員工們的危機(jī)意識(shí)！8月20日晚，"雙童"停下所有生產(chǎn)線(xiàn)機(jī)器設(shè)備，緊急召開(kāi)員工大會(huì)！原來(lái)，此次員工大會(huì)以改革為主題，將改革工作深入到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉(zhuǎn)變！
會(huì)上，當(dāng)家人樓仲平為所有員工站臺(tái)，明確此次改革的重點(diǎn)是為了所有一線(xiàn)員工，圍繞“以顧客為本”和“以?shī)^斗者為本”的時(shí)代價(jià)值觀，讓權(quán)力下放，讓資源下沉，每年拿出200萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀奮斗者，讓優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金比工資還高，從而激發(fā)員工自我突破，獲得持續(xù)成長(zhǎng)！
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列第五篇：
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一
以顧客為本
員工才是管理者的“顧客”
首先，樓仲平一開(kāi)場(chǎng)就表達(dá)了對(duì)員工的愧疚：“這些年，我離開(kāi)你們有點(diǎn)遠(yuǎn)了，從而導(dǎo)致所有管理層離開(kāi)你們也很遠(yuǎn)”。緊接著，樓仲平向大家坦言：時(shí)隔七年，“雙童”再一次站在了懸崖邊上，作為經(jīng)營(yíng)者，內(nèi)心十分的恐慌和憂(yōu)慮！”一時(shí)間引起現(xiàn)場(chǎng)一陣嘩然。
接著，樓仲平進(jìn)一步解釋道：“在'雙童'25年的成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)歷過(guò)的一次次變革蛻變，而這一次的變革是我與總經(jīng)理李二橋經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的痛苦、反思和反省之后的覺(jué)醒！這一次改革，實(shí)際上是為你們而改革，我將站在員工的陣線(xiàn)上，為你們站臺(tái)，所有的管理者也將為你們而服務(wù)?！?/span>
為何說(shuō)所有管理者都是為一線(xiàn)員工而服務(wù)？其實(shí)，在大多數(shù)員工的眼中：自己作為下屬，應(yīng)該討好和巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)才對(duì)！但實(shí)際上，員工才是管理者應(yīng)該討好和巴結(jié)的對(duì)象，因?yàn)閱T工是在創(chuàng)造價(jià)值，而管理者只不過(guò)是提供了管理上的服務(wù)而已！樓仲平也一再引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變以上觀念，因?yàn)?/span>“以顧客為本”的“顧客”所指為“服務(wù)對(duì)象”。對(duì)于管理者來(lái)講，“下屬和服務(wù)對(duì)象”才是真正的顧客，一線(xiàn)員工才是真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務(wù)對(duì)象，是我們的“一線(xiàn)員工”在給管理者發(fā)工資！
在大會(huì)上，樓仲平也痛批管理層：“關(guān)于質(zhì)量、安全、任務(wù)、目標(biāo)等問(wèn)題都是管理者該解決的問(wèn)題，不要甩鍋給員工，管理者沒(méi)有帶好頭，員工自然受管理所限！”
“員工才是企業(yè)的創(chuàng)造者，你們是管理者的衣食父母，他們的收益來(lái)自于你們的創(chuàng)造，只有你們處在生產(chǎn)一線(xiàn)，只有你們是與顧客發(fā)生最緊密的交換，是你們的付出和奉獻(xiàn)換取了顧客的回報(bào)。所以，管理者天經(jīng)地義應(yīng)該服務(wù)于你們，為你們解決問(wèn)題！”
所以，管理者們不要把自己當(dāng)成高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，而是把自己當(dāng)成一線(xiàn)員工的服務(wù)者，管理者。唯有建立“為下屬服務(wù)、為對(duì)象服務(wù)、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)”的意識(shí)才能真正實(shí)現(xiàn)為顧客服務(wù)。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務(wù)對(duì)象”在“第一時(shí)間”最快為員工解決問(wèn)題！
話(huà)音剛落，現(xiàn)場(chǎng)響起熱烈掌聲，所有員工充分感受到了企業(yè)最高層對(duì)一線(xiàn)員工的高度重視，也理解到公司此次為員工改革的決心！
二
以?shī)^斗者為本
優(yōu)秀的人值得更高獎(jiǎng)賞
緊接著，樓仲平提出了“‘雙童’不是你的家，沒(méi)有‘動(dòng)力’請(qǐng)回家！”的觀點(diǎn)，引出第二個(gè)主題——“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值觀。
此話(huà)一出，現(xiàn)場(chǎng)一片安靜，所有員工都被深深震撼！
正當(dāng)員工們震撼之時(shí)，樓仲平繼續(xù)引導(dǎo)大家：“大家聽(tīng)了這句話(huà)心里或許會(huì)不舒服，公司不是倡導(dǎo)‘家文化’嗎？公司不是提供免費(fèi)“吃喝拉撒”的高硬件配置，鼓勵(lì)大家把家人接過(guò)來(lái)嗎？為什么又說(shuō)沒(méi)有動(dòng)力請(qǐng)回家呢？”
緊接著，樓仲平開(kāi)始解惑：“‘雙童’“家文化”是建立在員工和企業(yè)共同創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上，是所有員工以創(chuàng)造價(jià)值獲得生存為最高追求的平臺(tái)，而不是休閑和養(yǎng)老的地方。此次改革之所以建立“以?shī)^斗者為本”，就是為了以激發(fā)大家的積極性，創(chuàng)造更高的價(jià)值，從而讓你們拿到更高的工資，從而讓管理者拿到更高的工資，從而讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展！”
建立“以?shī)^斗者為本”，激發(fā)組織活力！
在這個(gè)過(guò)程中，樓仲平當(dāng)著所有人的面，將大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備的上一季度獎(jiǎng)金紅包扔到地上，并解釋道：如果你創(chuàng)造了更高價(jià)值，下次發(fā)放的獎(jiǎng)金不是200、不是300，而是乘以10倍，是2000、是3000！”
樓仲平并承諾道：“今后，我將每年拿出200萬(wàn)現(xiàn)金投入到各項(xiàng)評(píng)比當(dāng)中，只要你肯努力，在工作表現(xiàn)優(yōu)異的情況下，你將獲得比班組長(zhǎng)還高的工資，比車(chē)間主任工資高、甚至有可能比經(jīng)理的工資還高。如果你班組長(zhǎng)做的好，你將獲得比其他班組長(zhǎng)5、10倍還高的工資，一個(gè)月甚至可以拿2萬(wàn)、3萬(wàn)，讓真正優(yōu)秀的員工獲得比他工資更高的獎(jiǎng)勵(lì)！”
經(jīng)過(guò)樓仲平的站臺(tái)和承諾，現(xiàn)場(chǎng)的員工們深深感受到了企業(yè)對(duì)此次改革的決心，對(duì)自身未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)希望，每位員工都斗志滿(mǎn)滿(mǎn)，感謝當(dāng)家人樓仲平為所有員工站臺(tái)！
最后，樓仲平也希望通過(guò)此次改革，能讓“雙童”的管理發(fā)揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，打破原來(lái)的死氣沉沉和思維僵化，讓擔(dān)當(dāng)者多得，讓逃避者少得，讓無(wú)能者出局，讓后來(lái)者上位，讓無(wú)畏者居高位，讓優(yōu)秀的員工和管理者得到應(yīng)有的肯定！
三
改革后續(xù)工作落實(shí)：
各部門(mén)競(jìng)賽如火如荼開(kāi)展中
繼員工大會(huì)當(dāng)家人樓仲平為員工站臺(tái)后，所有的管理層也時(shí)刻要求自己“以顧客為本”，放下自己，為下屬服務(wù)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)！各部門(mén)管理者也快馬加鞭地制定了部門(mén)競(jìng)賽機(jī)制并展開(kāi)評(píng)比：
開(kāi)展小組競(jìng)賽評(píng)比
銷(xiāo)售部門(mén)：以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)隽扛?jìng)賽；競(jìng)賽以每天、每周、每月、每季和每年作為評(píng)價(jià)周期，以每月作為考核兌現(xiàn)周期，競(jìng)賽以業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)突破增量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，低于一定標(biāo)準(zhǔn)給予處罰，再以個(gè)人和小組之間所獲得的高低來(lái)評(píng)價(jià)優(yōu)秀獎(jiǎng)，公司配以現(xiàn)金和精神獎(jiǎng)勵(lì)。
銷(xiāo)售部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：
一一、業(yè)務(wù)小組競(jìng)賽月度完成率超過(guò)100%的，設(shè)置一、二、三名，分別獎(jiǎng)勵(lì)10000元、5000元、3000元；
月度完成率低于100%的，設(shè)置倒數(shù)一、二、三名，分別給予取消下月全部休假、10KM越野跑及承包銷(xiāo)售部一周衛(wèi)生清潔的處罰；年度完成率超過(guò)100%的，設(shè)置一、二、三名，分別獎(jiǎng)勵(lì)30000元、15000元、10000元；
二、業(yè)績(jī)?cè)隽颗琶?jiǎng)按照個(gè)人目標(biāo)業(yè)績(jī)超量部分進(jìn)行排名，評(píng)選出一、二、三名，分別給予3000元、2000元、1000元的獎(jiǎng)勵(lì)；
三、團(tuán)隊(duì)之星部門(mén)全體人員參與合作滿(mǎn)意度評(píng)比，每周評(píng)比一次，每月綜合排名，評(píng)選出一、二、三名，分別給予2000元、1200元、800元的獎(jiǎng)勵(lì)，
分值低于60分的人員，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)，督促改善。
生產(chǎn)部門(mén)：以生產(chǎn)任務(wù)業(yè)績(jī)?cè)隽块_(kāi)展競(jìng)賽；以每天、每周、每月、每季和每年作為評(píng)價(jià)周期，以每周和每月作為考核兌現(xiàn)周期，競(jìng)賽以操作工業(yè)績(jī)突破和增量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、小組形成加權(quán)分參與所有小組競(jìng)賽，以此類(lèi)推加以競(jìng)賽評(píng)價(jià)優(yōu)秀獎(jiǎng)；
生產(chǎn)部門(mén)部分獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：
一車(chē)間口杯：
1、以當(dāng)天當(dāng)班2噸產(chǎn)能為標(biāo)準(zhǔn)值，獎(jiǎng)勵(lì)分配按當(dāng)天當(dāng)班機(jī)修工、主開(kāi)機(jī)、副開(kāi)機(jī)、片材工4:3:2:1的比例分配；
當(dāng)班月度15天及以上產(chǎn)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，給予上述崗位4000元獎(jiǎng)勵(lì)；
當(dāng)班月度20天及以上產(chǎn)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，給予上述崗位7000元獎(jiǎng)勵(lì)；
當(dāng)班月度25天及以上產(chǎn)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，給予上述崗位10000元獎(jiǎng)勵(lì)。
2、對(duì)口杯各小組人員根據(jù)月度個(gè)人總得分，以車(chē)間為單位，取車(chē)間月積分前5名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
給與第一名4000元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第二名2000元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第三名1000元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第四名800元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第五名500元獎(jiǎng)勵(lì)。
一車(chē)間紙吸管：
針對(duì)紙吸管開(kāi)機(jī)工以個(gè)人產(chǎn)能、返工為評(píng)比指標(biāo)，月底進(jìn)行統(tǒng)一數(shù)據(jù)匯總。
給與第一名2000元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第二名1000元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第三名500元獎(jiǎng)勵(lì)。
二車(chē)間理管工崗位：
針對(duì)二車(chē)間所有理管工展開(kāi)個(gè)人激勵(lì)，分別對(duì)衛(wèi)生、質(zhì)量、產(chǎn)量三部分采取積分制，各占10分。取個(gè)人累計(jì)分值前四名，三四名并列第三。
給與第一名3000元獎(jiǎng)勵(lì)；
給與第二名1500元獎(jiǎng)勵(lì)，
給與第三名500元獎(jiǎng)勵(lì)。
二車(chē)間成型工崗位：
針對(duì)二車(chē)間成型工展開(kāi)以個(gè)人計(jì)件工資進(jìn)步最快的前8名及藝術(shù)、成型產(chǎn)能最高者進(jìn)行激勵(lì)。評(píng)比數(shù)據(jù)根據(jù)本月計(jì)件工資-上月計(jì)件工資。
取一名一等獎(jiǎng)，給與3000元獎(jiǎng)勵(lì)；
兩名二等獎(jiǎng)，分別給與1000元獎(jiǎng)勵(lì)；
五名三等獎(jiǎng)，分別給與600元獎(jiǎng)勵(lì)；
兩名藝術(shù)、成型產(chǎn)能最高者，分別給與1000元獎(jiǎng)勵(lì)。
三車(chē)間手包崗位：
針對(duì)三車(chē)間手包崗位以當(dāng)月個(gè)人計(jì)件工資對(duì)比上月個(gè)人計(jì)件工資進(jìn)步大的個(gè)人展開(kāi)激勵(lì)；評(píng)比數(shù)據(jù)為本月計(jì)件工資-上月計(jì)件工資；
取一名一等獎(jiǎng)，給與3000元獎(jiǎng)勵(lì)；
三名二等獎(jiǎng)，分別給與1500元獎(jiǎng)勵(lì)；
五名三等獎(jiǎng)，分別給與800元獎(jiǎng)勵(lì)。
三車(chē)間機(jī)包崗位：
針對(duì)三車(chē)間機(jī)包崗位以當(dāng)月個(gè)人計(jì)件工資對(duì)比上月個(gè)人計(jì)件工資進(jìn)步快的個(gè)人展開(kāi)激勵(lì)；評(píng)比數(shù)據(jù)為本月計(jì)件工資-上月計(jì)件工資。
取一名一等獎(jiǎng)，給與2000元獎(jiǎng)勵(lì)；
兩名二等獎(jiǎng)，分別給與1000元獎(jiǎng)勵(lì)；
三名三等獎(jiǎng)，分別給與500元獎(jiǎng)勵(lì)。
獎(jiǎng)勵(lì)的形式要極具儀式感；
極具儀式感的獎(jiǎng)勵(lì)形式：
一、各車(chē)間員工入口處，80*200立式易拉寶每天公示光榮榜與鼓勵(lì)榜；
二、光榮榜：把獲獎(jiǎng)人員照片及獎(jiǎng)勵(lì)金額打印張貼；張貼時(shí)間為3個(gè)月；
三、鼓勵(lì)榜：對(duì)最后一名照片打印，張貼時(shí)間為3個(gè)月。
四、食堂電視機(jī)循環(huán)播放，光榮榜的人員和發(fā)放獎(jiǎng)金的視頻并配上部分事跡。
五、獎(jiǎng)金發(fā)放方式：組織員工，走紅地毯，發(fā)放鮮花，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、獎(jiǎng)牌以及超大獎(jiǎng)金牌、現(xiàn)場(chǎng)放音樂(lè)和環(huán)保禮花！
經(jīng)過(guò)當(dāng)家人樓仲平一個(gè)多小時(shí)的站臺(tái)，不斷的引導(dǎo)和承諾，讓所有員工深深的感受到了來(lái)自企業(yè)最高層的高度重視！此次改革意識(shí)也覆蓋到每一位員工，相信所有員工將激發(fā)自身活力，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，通過(guò)自身的努力獲得更高的回報(bào)和為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值！
