在“雙童”有一個特別的現(xiàn)象：每到周末或假日，在廠區(qū)里總會看到許多自由自在玩耍的孩子們；在年會上， 我們還特地給“雙童”寶貝們頒發(fā)了“萌娃獎”，瞧！“雙童”寶貝是不是非常多呢！
大家或許會對此感到很疑惑，很多企業(yè)都不允許員工將孩子帶到公司，怕影響工作，“雙童”為什么有這么多員工子女住在公司呢？快跟著吸管妞來看看吧！
“雙童”為什么會塑造“家文化”？
2004年前后，“雙童”在日本市場連續(xù)出現(xiàn)幾次重大質(zhì)量事故，累計損失達到數(shù)百萬元。事后查明，產(chǎn)生質(zhì)量問題的幾乎都是短期務(wù)工的年輕員工，穩(wěn)定的老員工很少會出現(xiàn)質(zhì)量問題。
質(zhì)量是“內(nèi)心托付”的結(jié)果
通過上述事件，“雙童”逐漸認知到：“家”是員工最大的牽掛，只有內(nèi)心沒有太多牽掛，情緒沒有太大波動的員工，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品！
正所謂“人心”最難管，員工沒有了牽掛，才能全身心投入到工作當(dāng)中，才能做出更加完美精細的產(chǎn)品！因此，從2005年9月開始，“雙童”明確把“家文化”作為員工管理的著力點，以“小家”形成“大家”，凝聚團隊“人心”。
“雙童”如何塑造“家文化”？
目前，以家庭形式存在于“雙童”的員工已經(jīng)非常多了。那么“雙童”的“家文化”究竟是如何建立起來的呢？
“雙童”考慮到了核心員工的家庭與工作關(guān)系平衡，突破了傳統(tǒng)管理理論的教條，建立起了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式。
為了能讓員工全身心投入到工作當(dāng)中，在工作之余不再忙于家務(wù)，不再擔(dān)憂夫妻兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題，“雙童”也鼓勵價值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價值型員工的后顧之憂。
另外，在“雙童”，我們不僅給所有員工提供免費的三星級寢室，提供優(yōu)質(zhì)免費的餐飲服務(wù)。還給行政員工、夫妻工和多年老員工免費配置獨立房間和套房，歡迎行政員工的家屬到公司入住，也鼓勵員工的家屬也在餐廳就餐，員工家屬還能享受半價優(yōu)惠哦！
同時，我們還組建了專業(yè)的物業(yè)團隊，為員工提供全方位的后勤服務(wù)保障，讓員工在工作之余不再忙于家務(wù)，全身心投入到工作當(dāng)中！
“家文化”需要制度和規(guī)則作支撐
當(dāng)家人樓仲平曾在外出講課時談到，員工與組織的關(guān)系就是一種彼此交換、彼此協(xié)作、彼此默契、彼此期望的雇傭關(guān)系，所以本質(zhì)上就無法像對待“家人”一樣對待員工，否則就會出現(xiàn)雙方彼此期待的背離，從而給雙方帶來傷害。
因此，雖然“雙童”倡導(dǎo)家文化，但在打造“家文化”過程中，也做到用目標、責(zé)任、權(quán)利來聯(lián)結(jié)，用各種制度規(guī)范來支撐“家文化”理念。
“雙童”明確將 “家庭”作為團隊小單元對象進行“劃塊” 管理，制訂并完善適合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪資管理等體系。明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員的親人回避原則等。
激勵和保健因素不可或缺
但新時代背景下，僅有保健因素沒有激勵因素是無法打動員工內(nèi)心的。組織不能僅僅體現(xiàn)溫情，組織管理者應(yīng)授權(quán)徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價值創(chuàng)造！
如：“雙童”從2004年就逐漸推行全方位崗位考核、內(nèi)部創(chuàng)新提成等業(yè)務(wù)合作方式，以此激勵員工。
2018年的12月19日，在“雙童”第一期股權(quán)激勵啟動大會上，“雙童”首批12位核心員工正式簽約成為“雙童”的經(jīng)營伙伴，以股份合伙、業(yè)務(wù)合伙等“合伙激勵”的 方式讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶耍寙T工和組織的目標長遠契合、共同生長、共享價值創(chuàng)造的有效延伸！
今年8月，“雙童”進行了重大改革，又推出“以顧客為本”和“以奮斗者為本”的核心價值觀，每年拿出200萬獎勵優(yōu)秀奮斗者，激發(fā)員工自我突破，獲得持續(xù)成長！
“雙童”的“家文化”既講究目標、責(zé)任、權(quán)利，又給予員工情感關(guān)注。正是由于這樣的“家文化”氛圍的形成，使得”雙童“的團隊有著長期穩(wěn)定的向心力和凝聚力，促使”雙童“的企業(yè)環(huán)境越來越和諧的同時，經(jīng)營效益也得到了穩(wěn)步提升。
