11月19日下午，江西財(cái)智管理學(xué)院的近60位企業(yè)主來(lái)到“雙童”參觀交流。這已經(jīng)是江西財(cái)智管理學(xué)院團(tuán)隊(duì)第二次走進(jìn)“雙童”了。原來(lái)，樓仲平曾多次在江西財(cái)智管理學(xué)院授課，大家對(duì)“雙童”及樓仲平的經(jīng)營(yíng)思維特別感興趣，先后組織了兩批企業(yè)主來(lái)到“雙童”學(xué)習(xí)交流。
第二次參觀“雙童”
參觀結(jié)束后，“雙童”樓仲平在九樓閣與大家進(jìn)行交流互動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)到底有哪些精彩的思維碰撞呢？快跟著吸管妞一起來(lái)圍觀吧！
問(wèn)題一：“雙童”現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模情況怎么樣？
答：首先來(lái)理解一下規(guī)模。德魯克對(duì)企業(yè)規(guī)模有非常完整的闡釋：所謂企業(yè)的規(guī)模一定是顧客所需要的規(guī)模，而非企業(yè)所需要的規(guī)模，顧客認(rèn)同和需要的規(guī)模叫做有效規(guī)模，這種有效規(guī)模一定是對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有幫助的。
十多年前，當(dāng)別的企業(yè)都忙著擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，“雙童”卻反其道而行之。2003年，我們提出了“小客戶原則”，前后花了5年時(shí)間“砍掉”了那些對(duì)“雙童”沒(méi)有正向價(jià)值的大客戶，因?yàn)檫@樣的客戶會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有任何自主權(quán)和定價(jià)權(quán)，無(wú)法形成良性循環(huán)。
到2009年之后，我們形成了以中小客戶為主體的客戶結(jié)構(gòu)。2016年，我們的客戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了數(shù)萬(wàn)家，其中一些客戶甚至三年才拿一次貨，但他們是真正看中我們的品牌和產(chǎn)品，能夠給予我們合理的價(jià)格，能夠讓雙方形成正向循環(huán)的客戶。
但近兩年我們又作出了轉(zhuǎn)變，因?yàn)樵?/span>“雙童”推行“減法”的過(guò)程中出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：我們的增長(zhǎng)空間受限了。通過(guò)反思，“雙童”意識(shí)到任何商業(yè)模式都不是一蹴而就的，隨著時(shí)間的推移，它會(huì)產(chǎn)生一個(gè)封閉的界限。經(jīng)過(guò)十多年發(fā)展之后，“雙童”這種通過(guò)科技創(chuàng)新、產(chǎn)品不斷增值來(lái)提高產(chǎn)出效率的“減法”已經(jīng)不太適用了。因此，“雙童”走了一條與中國(guó)制造業(yè)發(fā)展截然相反的道路。決定改做“加法”。經(jīng)過(guò)一系列精心籌備后，在制造企業(yè)舉步維艱的大環(huán)境中，2018年，“雙童”開始建設(shè)二期智能化新廠區(qū)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，打開企業(yè)進(jìn)一步提升的天花板，推動(dòng)企業(yè)向更高的層面發(fā)展。
問(wèn)題二：怎么讓企業(yè)家有效學(xué)習(xí)？如何避開一些知識(shí)陷阱？
答：在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量是巨大的，所以在這個(gè)時(shí)代，選擇知識(shí)比擁有知識(shí)更重要。但選擇知識(shí)對(duì)每個(gè)人來(lái)講都是有挑戰(zhàn)的，它會(huì)受到個(gè)人的喜好、所處的行業(yè)、對(duì)世界的認(rèn)知等多重因素的影響。那么，如何去獲得對(duì)自己有效的知識(shí)呢？
首先，我們一定要想清楚“我是誰(shuí)”？在座的大多數(shù)都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，我們一定要認(rèn)知到經(jīng)營(yíng)從事的職業(yè)較為復(fù)雜，既要解決科學(xué)管理問(wèn)題，又要解決人際關(guān)系問(wèn)題，還要解決社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，需要有綜合性的知識(shí)儲(chǔ)備。既然如此，作為經(jīng)營(yíng)者，我們面臨極大的挑戰(zhàn)，單單學(xué)習(xí)某一學(xué)科的知識(shí)無(wú)法解決我們經(jīng)營(yíng)當(dāng)中面臨的問(wèn)題。因此，需要我們把觸覺(jué)延伸到更多的領(lǐng)域，打開新的認(rèn)知通道，接受更加先進(jìn)的知識(shí)和理念，與其成為某一方面的“專家”，更應(yīng)該成為“雜家”。
所以，我們經(jīng)營(yíng)者對(duì)于知識(shí)的認(rèn)知和獲得一定是一個(gè)基礎(chǔ)性的龐大結(jié)構(gòu)。以我自身為例，我這些年在學(xué)物理學(xué)、生物學(xué)、心理學(xué)……我每年都會(huì)花費(fèi)不少精力和資金到線下去聽一些基礎(chǔ)科學(xué)課程。
近些年來(lái)，國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的之間的相互跨界成為了一種趨勢(shì)，我也選擇脫離原來(lái)的圈子，有意識(shí)的跨界進(jìn)入學(xué)術(shù)圈。我認(rèn)為這種跨界是有意義的，這讓我能夠脫離原來(lái)的認(rèn)知通道，從而保持著一種獨(dú)特的對(duì)知識(shí)的認(rèn)知方式。
用我自己的話來(lái)解釋這種認(rèn)知方式，就是“不要追隨潮流，不響應(yīng)號(hào)召，不遵從旁人期待”。當(dāng)然，我這不是反社會(huì)共識(shí)，而是在社會(huì)共識(shí)之前意識(shí)到它要發(fā)生而更早作出轉(zhuǎn)變，唯有如此才能創(chuàng)造出獨(dú)特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。我相信有了這樣一種思維方式，你就能理解應(yīng)如何進(jìn)行知識(shí)的選擇。
問(wèn)題三：樓總，雙童的企業(yè)文化價(jià)值觀是如何形成的？
答：任正非曾提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：“好的企業(yè)文化能解決80%的管理問(wèn)題”。這句話我深有感觸，因?yàn)椤半p童”原來(lái)也是通過(guò)流程、制度來(lái)支撐管理。
但近些年以來(lái)，在“雙童”文化價(jià)值觀的形成過(guò)程中，我們逐漸意識(shí)到僅僅靠制度約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而管理的最高境界是“無(wú)為而治”，所謂的“無(wú)為而治”是指在一種業(yè)已達(dá)成的群體意識(shí)之下，大家遵循著這樣一種趨勢(shì)、方向，沿著既有的軌跡去做自己想做和應(yīng)該做的事情。但同時(shí)，它又有相應(yīng)的不可逾越的高壓線和底線。
通過(guò)這種“無(wú)為而治”，企業(yè)最終會(huì)形成一種自律的氛圍，仿佛有一種無(wú)形的力量在指導(dǎo)著所有人的行為，這種力量就是文化。
我再舉兩個(gè)例子來(lái)幫助大家理解。第一，許多到訪“雙童”的客人會(huì)發(fā)現(xiàn)：“雙童”的環(huán)境極致干凈，甚至于餐廳都不需要阿姨打掃，為什么呢？因?yàn)槲覀兺ㄟ^(guò)引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，讓他們形成了群體意識(shí)。員工通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間自律提升后，就不再需要他人監(jiān)督，就會(huì)形成了良好的行為習(xí)慣，并自覺(jué)遵守企業(yè)的準(zhǔn)則規(guī)范！所以，衛(wèi)生不是阿姨打掃出來(lái)的，是員工自律的結(jié)果！
第二，在“雙童”有個(gè)很奇怪的現(xiàn)象：無(wú)論素質(zhì)多差的人到了“雙童”，不需要刻意教育，久而久之自然會(huì)形成自律，融入到集體當(dāng)中。因?yàn)槿后w當(dāng)中的無(wú)形力量在影響著他，他只有兩個(gè)選擇，一是他接受不了離開，二是變得自律融入集體。
我一直認(rèn)為，人沒(méi)有什么好壞，都是可以改變的，關(guān)鍵是企業(yè)如何賦予。企業(yè)通過(guò)對(duì)硬件的優(yōu)化配置，營(yíng)造自律氛圍，在潛移默化中培養(yǎng)員工的精神性，而這些歸根到底就是“文化”二字。
結(jié)語(yǔ)
交流結(jié)束之后，各位企業(yè)主都表示樓仲平的思維方式顛覆了他們?cè)械恼J(rèn)知，給了他們很大的啟發(fā)。吸管妞也期待著大家再次來(lái)做客哦！
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