親愛的粉絲們，當(dāng)你聽到“公司就是我的家，持續(xù)發(fā)展靠大家”這樣的口號(hào)時(shí)，是不是覺得很耳熟？長(zhǎng)期以來，不少中國(guó)企業(yè)都通過這樣的口號(hào)來影響員工，提倡員工把公司當(dāng)成自己的家，早期的“雙童”同樣也不例外。
但在去年的改革活動(dòng)中，“雙童”樓仲平卻提出“雙童不是你的家，沒有動(dòng)力請(qǐng)回家”的概念，并在今年的第二波改革活動(dòng)中專門召開了員工會(huì)議宣導(dǎo)這個(gè)觀點(diǎn)。這究竟是怎么一回事？快跟著吸管妞一起看看吧！
雙童“家文化”的體現(xiàn)
實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)的“家文化”來自于國(guó)人對(duì)“家”的特殊情感。幾千年來，我們?cè)诩彝?nèi)部之間形成了一種父慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。
正是由于這種文化的深遠(yuǎn)影響，很多企業(yè)管理者也將“家文化”融入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，認(rèn)為公司是一個(gè)大家庭，把員工都當(dāng)作兄弟姐妹，一開口就是“家人”、“親人”、“兄弟姐妹”……并認(rèn)為唯有“自家人”才能把工作做好。
“雙童”在十多年前，也將“家文化”作為當(dāng)時(shí)員工管理的著力點(diǎn)。那么，“雙童”的“家文化”是如何形成的呢？
2005年，“雙童”基于人性的需求，希望能夠解決員工實(shí)際問題，從而形成穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)和“忠誠(chéng)型員工”，建立了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式：
1 | 引導(dǎo)夫妻工在公司就業(yè)，鼓勵(lì)員工子女在身邊就學(xué)和生活。 |
2 | 給所有員工提供免費(fèi)的三星級(jí)寢室和免費(fèi)餐飲服務(wù)。 |
3 | 提供全方位的后勤服務(wù)保障。 |
4 | 提供暑假期間小兒監(jiān)管的便利。 |
5 | 盡力解決核心員工子女的公辦就學(xué)。 |
“雙童”在“家文化”推行過程當(dāng)中，一定程度上解決了價(jià)值型員工的后顧之憂，讓員工能夠安心地在公司工作和生活，形成了濃厚的“家文化”氛圍！
觀念轉(zhuǎn)變：公司為什么不再是你的家？
既然如此，為什么“雙童”在這兩年推動(dòng)改革的過程中，一再?gòu)?qiáng)調(diào)“雙童不是你的家”的觀點(diǎn)呢？
原因很簡(jiǎn)單，首先，我們要理解“家”和“企業(yè)”有著截然不同的差異，如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中簡(jiǎn)單地認(rèn)為“企業(yè)”就是“家”，將會(huì)出現(xiàn)許多問題：
家庭是有親緣關(guān)系的個(gè)體在一起過日子，家庭的終極目標(biāo)就是追求幸福生活，在家里，成員犯了錯(cuò)，往往會(huì)大事化小，小事化了；成員間有情緒時(shí)，彼此遷就，相互包容，少有爭(zhēng)端。
但企業(yè)是一幫陌生且各有專長(zhǎng)的人因?yàn)槭聵I(yè)目標(biāo)聚在一起，在契約之下協(xié)同創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值并從中獲利的組織。所以，在企業(yè)里，我們強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)、責(zé)任、義務(wù)，不想做事、混日子，沒有能力、沒本事，不敢承擔(dān)責(zé)任還負(fù)能量的人應(yīng)該盡早被組織淘汰。
在這個(gè)過程中，如果員工把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，就會(huì)喪失危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，做一天和尚撞一天鐘，追求安逸、穩(wěn)定，長(zhǎng)此以往，必然危及企業(yè)的生存和發(fā)展。
再者，如果老板與員工是家人關(guān)系，那就只講親情、人情、感情，不講規(guī)則。試想一下，偌大一個(gè)企業(yè)，幾百上千號(hào)人都是“家人”關(guān)系，組織應(yīng)該如何管理維系？
“家文化”容易導(dǎo)致“家長(zhǎng)式管理”
在家庭中，決策通常由家長(zhǎng)做出，家長(zhǎng)關(guān)注的事情就成為了家庭生活中的重點(diǎn)，家長(zhǎng)不重視的事情就沒有人關(guān)心。
如果引導(dǎo)員工把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者便是這樣的“家長(zhǎng)”，而家長(zhǎng)在家庭當(dāng)中有絕對(duì)的權(quán)威。這樣的企業(yè)當(dāng)中，員工之間將無法進(jìn)行有效溝通。
此外，企業(yè)如果長(zhǎng)期采用這種“家長(zhǎng)式管理模式”，還會(huì)讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生依賴，養(yǎng)成“有事找領(lǐng)導(dǎo)、解決等指令”的習(xí)慣。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，這樣的“家長(zhǎng)式管理”很高效。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟是有限的，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)效率低下的情況，從而影響了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。
動(dòng)蕩時(shí)代下，
我們需要怎樣的組織關(guān)系？
那么，我們究竟需要什么樣的組織關(guān)系呢？
首先，我們需要認(rèn)知這個(gè)時(shí)代的變化。在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，信息交互傳播速度極速加快，外部環(huán)境的持續(xù)不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
同時(shí)，大量在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代下成長(zhǎng)起來的90后、00后員工進(jìn)入工作崗位。他們的思維與以往的老一代有所不同：他們有著高度的自我導(dǎo)向和成就導(dǎo)向，更加注重平等、自主和自由，蔑視權(quán)威、層級(jí)和考核。這表示我們進(jìn)入了一個(gè)體價(jià)值的崛起的時(shí)代。
既然，“家”與“企業(yè)”之間存在如此大的差異，在“家文化”氛圍下形成的組織關(guān)系已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。
所以，我們亟需建立起一種能夠順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的組織關(guān)系：企業(yè)管理者應(yīng)該把員工看成是有血有肉的“人”，而非單純的勞動(dòng)力，通過平等善待、理性引導(dǎo)，為員工創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓每個(gè)“人”實(shí)現(xiàn)其內(nèi)在價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng)造更高效益，從而形成一個(gè)“利益共同體”。
如何變革組織關(guān)系，形成利益共同體？
下面，我們一起來看看“雙童”是如何讓企業(yè)和員工形成“利益共同體”的吧！
強(qiáng)化規(guī)則，明確空間和底線
一方面，“雙童”基于人性保留了“家文化”中的溫情管理，滿足員工的生活需求和情感需求，塑造更加溫暖和諧的企業(yè)氛圍，提升員工的認(rèn)同感和幸福感。
另一方面，我們提出“雙童不是你的家”，時(shí)刻提醒員工，企業(yè)不是休閑和養(yǎng)老的地方，企業(yè)不會(huì)用情感、興趣和愛好來聯(lián)結(jié)員工，更不能盡家庭義務(wù)去照顧員工。
所以，“雙童”在倡導(dǎo)“家文化”的同時(shí)，制訂并完善適合“家文化”背景的績(jī)效管理、人事管理、后勤管理和薪資管理等體系規(guī)范，明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員間親人回避原則等。唯有用目標(biāo)、責(zé)任、回報(bào)來連接雙方彼此的權(quán)益和義務(wù)，才能不斷推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
需要強(qiáng)調(diào)的是，我們推行“雙童不是你的家”，并非是將“雙童”營(yíng)造成一個(gè)冷血場(chǎng)所，而是讓員工從情感上割棄對(duì)公司的無條件依賴，將對(duì)組織的認(rèn)知從感性轉(zhuǎn)向理性，運(yùn)用職業(yè)化思維引導(dǎo)員工價(jià)值創(chuàng)造。
因此，“雙童”拆掉了部門之間的“墻”，取消了所有獨(dú)立辦公室，建立起了透明開放、高效溝通的辦公環(huán)境。并在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化，實(shí)施目標(biāo)管理和層級(jí)開放，弱化上下級(jí)關(guān)系，通過更多的團(tuán)隊(duì)協(xié)作來獲得組織效率的提升，與員工理性溝通、平等協(xié)作、創(chuàng)造價(jià)值。
在管理形式上，“雙童”將由“管人”轉(zhuǎn)向“管事”，下放事務(wù)性權(quán)力，讓權(quán)力隨目標(biāo)轉(zhuǎn)移，引導(dǎo)企業(yè)形成“誰主事、誰規(guī)劃；誰負(fù)責(zé)、誰召集；誰承擔(dān)、誰受益”的權(quán)責(zé)關(guān)系。在提升員工的自主性的同時(shí)，明確“權(quán)、責(zé)、利”的平衡，從而實(shí)現(xiàn)組織和成員目標(biāo)的高度契合。
建立“以?shī)^斗者為本”的時(shí)代價(jià)值觀
另一方面，“雙童”在績(jī)效管理上，推行全方位崗位考核制度，開展了競(jìng)賽評(píng)比機(jī)制和崗位淘汰機(jī)制，從而讓優(yōu)秀的奮斗者得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，將那些在公司里混日子的人淘汰出局！
同時(shí)，“雙童”還推行自主經(jīng)營(yíng)模式、培育創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，引導(dǎo)核心管理層向經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變，從而挖掘個(gè)人潛力，滿足個(gè)體成就，讓人才的自身價(jià)值能夠得到充分實(shí)現(xiàn)。
不僅如此，”雙童”在第二波改革推進(jìn)過程當(dāng)中，明確給所有車間基層管理崗位加薪30%及以上，目的是為了吸引外部?jī)?yōu)秀的生產(chǎn)管理人才進(jìn)入，形成倒逼機(jī)制，推動(dòng)崗位競(jìng)爭(zhēng)，解決組織效率低下、團(tuán)隊(duì)老化的問題，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而讓用心做事的人得益，讓追求結(jié)果的奮斗者得到彰顯！
在這樣一個(gè)巨變時(shí)代下，企業(yè)與員工已經(jīng)形成了一個(gè)“利益共同體”，這是一種合作共生、互利共贏的關(guān)系，員工的創(chuàng)造能夠推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的進(jìn)步也能促進(jìn)員工你的成長(zhǎng)。因此，不管是企業(yè)還是個(gè)人，唯有跟上時(shí)代的步伐，積極地做出改變，才能在未來的發(fā)展當(dāng)中，找到自己的價(jià)值并獲得持續(xù)的成長(zhǎng)。
