號外！號外！“雙童”樓仲平創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷被收錄《創(chuàng)業(yè)之路——30位浙商創(chuàng)始人的成功實(shí)踐》一書，并用了長達(dá)十一頁的篇幅。
據(jù)悉，此書記錄了改革開放40周年以來，浙江各行各業(yè)極具代表性的優(yōu)秀企業(yè)家成長史，也折射出浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程。樓大大的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為何會被寫進(jìn)《創(chuàng)業(yè)之路》？一起來看看吧！
樓仲平：25年造就全球吸管大王◆ ◆ ◆
人在步入中年之后，很容易變成舊世界的捍衛(wèi)者。54歲的樓仲平似乎對此并沒有什么興趣。
他玩微博、拍抖音，和年輕人打成一片，緊跟當(dāng)下時代潮流；他喜歡讀書，學(xué)德魯克管理、讀亞當(dāng)斯密、讀《烏合之眾》......辦公室書架上的那本《國富論》已經(jīng)快被他翻爛了，書里密密麻麻的都是一遍遍的讀書筆記。
世人稱他為全球“吸管大王”，26年精耕細(xì)作，成就傳統(tǒng)制造企業(yè)奇跡。
目前，雙童吸管年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值近2億元，擁有全球吸管行業(yè)三分之二的專利，包攬制訂了全球吸管行業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)。
“你們不要把我當(dāng)董事長，我不是來講創(chuàng)業(yè)故事的。想聽創(chuàng)業(yè)故事的人可能要失望了；不要看我頭發(fā)沒多少，我可能比你們還年輕，因?yàn)楝F(xiàn)代社會已經(jīng)不再按照生理年齡來定義一個人了?！边@基本上是樓仲平每次演講時的開場白。
與其說樓仲平是一名實(shí)業(yè)家，倒不如說他更像是一位學(xué)者型的企業(yè)家。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在想著如何快速發(fā)展之時，他卻想著如何讓企業(yè)活下來。
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人們都喜歡稱樓仲平為全球“吸管大王”，也許注定了這輩子要與吸管打交道。其實(shí)，連樓仲平自己也沒有想到，在輾轉(zhuǎn)大半個中國，經(jīng)歷了長途販運(yùn)、養(yǎng)殖、服裝等20多個行當(dāng)后，從1994年開始用25年的時間，把一根吸管做到了全球第一。
手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔(dān)，上門收禽畜毛骨以獲取微利，義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。兩年前大火的電視劇《雞毛飛上天》男主角陳江河，便是（部分）取材于樓仲平的這段成長經(jīng)歷。
改革開放前，義烏以物易物的“雞毛換糖”已有長久歷史，這是義烏最早的商業(yè)蹤影。樓仲平出生在義烏一個貧苦家庭，為了生計(jì)，14歲起就輟學(xué)跟著父親“雞毛換糖”走南闖北，成為了義烏的一名末代貨郎。
然而，在外奔波了15年卻并未讓樓仲平的生活條件有多大的改善。與此同時，家鄉(xiāng)義烏已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
1990年底，義烏已成為我國最大的小商品專業(yè)批發(fā)市場。1991年，義烏市場的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結(jié)束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場——望江樓市場租了半個攤位，賣當(dāng)時剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開啟了小商品的銷售之路。
那時候?yàn)榱藪晡迕X，他可以騎6公里的三輪車去送貨。隨著小商品經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，越來越多的義烏人加入到商品經(jīng)濟(jì)的洪流中，小百貨生意競爭也越來越大，錢越來越難掙，這讓樓仲平意識到，不管是“雞毛換糖”還是擺攤，只有不斷思考和轉(zhuǎn)變，才能賺到錢。
1993年年底，恰逢一個做吸管的老板想把手上做吸管的機(jī)器賣掉觸發(fā)了樓仲平。他問自己，“為什么我不可以生產(chǎn)呢？”于是樓仲平?jīng)Q定放棄原來的日用百貨批發(fā)生意，去生產(chǎn)原來在攤位經(jīng)銷的塑料吸管，成為了義烏“貿(mào)工聯(lián)動”的第一批企業(yè)。
樓仲平幸運(yùn)地抓住了中國改革開放賦予民營企業(yè)的第一次機(jī)會，憑借吃苦耐勞和自己的智慧，馳騁于中國制造業(yè)的黃金時代。
起初，沒有人看得上這個利潤極其微薄的小小吸管。這個產(chǎn)品門檻低、技術(shù)低、起點(diǎn)低、利潤低，算得上是上百萬個義烏小商品當(dāng)中最難做，也最不值得去做的產(chǎn)品。但樓仲平的工廠發(fā)展迅速，很多義烏商人也跟風(fēng)辦廠，吸管廠數(shù)量暴增十幾倍。當(dāng)時所有吸管廠家都沒有正式的品牌和商標(biāo)，更沒有品牌意識和觀念，但卻不約而同地都在用著一種印著一男一女兩個兒童頭像的包裝。
樓仲平敏銳地發(fā)現(xiàn)了其中的機(jī)會。
1995年8月，他拿著這種包裝，跑到義烏市工商局咨詢，包裝上的小孩圖案到底算不算商標(biāo)？有沒有人注冊？得到的回答是，“這個肯定是商標(biāo)，肯定有人注冊了”。樓仲平不死心，花了300元查詢費(fèi)，強(qiáng)烈要求在商標(biāo)系統(tǒng)里查詢一下。查詢結(jié)果竟然是沒有人注冊。樓仲平立刻揣著2000元錢把這個商標(biāo)注冊了下來。
于是，有了現(xiàn)在的雙童吸管。
2002年，僅僅用了七八年的時間，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一并且保持至今。
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十幾年前，諾基亞、摩托羅拉正被各個商學(xué)院作為成功經(jīng)典案例教學(xué)，但那時候誰也不會想到，幾年之后諾基亞和摩托羅拉便陷入了經(jīng)營困境，先后被收購。
1987年，《熵：一種新的世界觀》一書中提出一種新的觀點(diǎn)：任何組織都會消亡，包括宇宙。樓仲平深受此書觀點(diǎn)的影響，一直對企業(yè)的發(fā)展持警覺的態(tài)度。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在想著如何快速發(fā)展之時，他卻想著如何讓企業(yè)活下去。如何活的更長、活的更久是雙童吸管不論在任何時間（時期）都必須要思考的問題。
而企業(yè)要想活的長久，就必須建立起變革的文化。
2002年，“雙童”問鼎全球最大吸管廠商，沃爾瑪、Dollar Tree赫然出現(xiàn)在客戶名單之中。
但是光鮮的出口業(yè)績背后卻暗流涌動，客大欺店，“雙童”毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾?！叭绻?個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢?大客戶他說了算，小客戶我們能商量?！?003年，居安思危的樓仲平提出一個理論——小客戶原則，這套理論后來被當(dāng)做MBA教材案例。
逃離沃爾瑪，退出了利潤微薄的美國市場。與此同時，“雙童”把目光投向了利潤空間更大的日本，面對衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)極盡嚴(yán)苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。
六個集裝箱運(yùn)到日本，客人卻投訴里面發(fā)現(xiàn)一根頭發(fā)，采購商要求全檢。但全檢的費(fèi)用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費(fèi)。
緊接著，樓仲平將還未出港的兩個集裝箱從寧波港運(yùn)回“雙童”，當(dāng)著所有員工的面，一把火全部燒掉。
此后的十多年，“雙童”出口日本的訂單，再未收到過任何質(zhì)量投訴。
樓仲平帶領(lǐng) “雙童”先后花了十年時間，從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)，再到ISO國際標(biāo)準(zhǔn)，幾乎包攬了吸管行業(yè)的所有話語權(quán)和規(guī)則定制權(quán)，徹底打破了西方國家對產(chǎn)品規(guī)則制定權(quán)的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，成為行業(yè)內(nèi)絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)和發(fā)明，并申請了專利。到2009年11月17日，第一批37項(xiàng)專利獲得通過。
比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結(jié)構(gòu)中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項(xiàng)自主知識產(chǎn)權(quán)。
作為全球吸管行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這些年（“雙童”）義烏市雙童日用品有限公司先后承擔(dān)聚乳酸冷飲吸管中國輕工行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、聚丙烯飲用吸管國家標(biāo)準(zhǔn)和聚丙烯飲用吸管規(guī)范ISO國際標(biāo)準(zhǔn)的起草編制工作。全球吸管行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)組織要求、生產(chǎn)過程、規(guī)則驗(yàn)收、依據(jù)評判等絕大部分標(biāo)準(zhǔn)條文均來自（“雙童”）義烏市雙童日用品有限公司。
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薄利多銷固然沒錯，但如果所有的制造業(yè)走的都是這條路，那么在同質(zhì)化競爭日益嚴(yán)重的情況下，千軍萬馬過獨(dú)木橋必然會是死路一條。
“為什么一根吸管只能賣這個價？為什么吸管一定要塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來喝飲料？”這是樓仲平一直在思考的問題。
放棄最直接最簡單的薄利多銷，去尋找新的方向。對于新，樓仲平有自己的理解。他覺得，“新是對以往事物的放棄對新的事物的追求，這就是人們所常說的喜新厭舊。那么不斷創(chuàng)新就是滿足這種喜新厭舊的應(yīng)變法則?！?/span>
跳出傳統(tǒng)制造業(yè)的思維模式，深刻地認(rèn)識到通過堅(jiān)持和創(chuàng)新完全可以改變企業(yè)的真理，“雙童”通過專注不輟、精進(jìn)創(chuàng)新、用心經(jīng)營而形成了獨(dú)具特色的“雙童思維”，使“雙童”逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經(jīng)營，逐步形成了精細(xì)化管理、生態(tài)環(huán)保、與員工共成長的可持續(xù)發(fā)展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業(yè)的低、小、散、弱的傳統(tǒng)認(rèn)知。
樓仲平特地建造了一個吸管博物館，這里不僅詳細(xì)介紹了吸管的發(fā)展歷史，還陳列著雙童研制的各種各樣的吸管：動物造型的卡通吸管、內(nèi)嵌風(fēng)輪會不停旋轉(zhuǎn)的風(fēng)車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管、小鳥吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。
產(chǎn)品是組成商品過程內(nèi)在的核心基礎(chǔ)根基，而商品則是產(chǎn)品“屬性疊加”的“價值涌現(xiàn)”。突破了產(chǎn)品本身固有的局限，建構(gòu)全新認(rèn)知的“產(chǎn)品思維模型”?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)一根吸管也有很多值得深挖的賣點(diǎn)，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到受眾認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)口碑傳播，一直是‘雙童’致力在做的事情。”樓仲平說。
早在2006年9月，當(dāng)白色污染還沒有被普遍認(rèn)知的時候，雙童吸管就研發(fā)出了針對白色污染問題的可降解吸管。
“我們始終認(rèn)為，作為塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定會產(chǎn)生白色污染。我們是有危機(jī)感的，總有一天塑料制品一定會引發(fā)巨大關(guān)注。所以我們當(dāng)時就決定去找一種替代材料，保持功能性的前提下還能分解不會產(chǎn)生白色污染。”他坦言。
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“雙童”生物質(zhì)可降解吸管！
2018年，全世界掀起抵制一次性塑料產(chǎn)品的行動。7月，星巴克宣布將于2020年前在旗下2.8萬家門店內(nèi)全面取締塑料吸管；9月，英國境內(nèi)麥當(dāng)勞餐廳全面中止使用塑料吸管；希爾頓集團(tuán)也表示，旗下650家酒店將于2018年停用塑料吸管；德國也宣布將在近6000家超市和商場禁售一次性塑料吸管......
雙童吸管的可降解吸管一夜間成了“全球?qū)檭骸薄?/span>
2019年的義博會上，可以當(dāng)面條吃的“淀粉吸管”吸引了世界客商的眼球，這是“雙童”通過技術(shù)創(chuàng)新，從根本上解決吸管造成“白色污染”又一力作。
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樓仲平有一個很特別的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，一個企業(yè)有一個不變的定律，就是與整個生態(tài)的關(guān)系。作為一個企業(yè)來講，它天然的一面是傷害社會、傷害生態(tài)、傷害環(huán)境、傷害他人。“我們先不談它的貢獻(xiàn)和奉獻(xiàn)，一個企業(yè)做起來要消耗社會資源，而資源永遠(yuǎn)是稀缺的。你要理解你是一個有罪之人?！?/span>
對公司的員工好一點(diǎn)，與合作方講誠信，站在客戶的角度去盡量滿足客戶的需求，盡量去保護(hù)環(huán)境愛護(hù)資源等，這些在某種程度上都是在彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)背后所謂的“罪”。
在樓仲平看來，一切的事物都是相對的。做企業(yè)要站在利他的角度上，“你對別人好，別人給予你的也是正向的反饋?zhàn)罱K還是利己?！逼髽I(yè)在獲得良好經(jīng)營效益的同時，應(yīng)該著重于群體的改善。硬件、薪資、福利、環(huán)境等，企業(yè)的本質(zhì)屬性是社會性，這些也是企業(yè)社會責(zé)任的表現(xiàn)。“這就是所謂的企業(yè)家精神，你可以不是企業(yè)家但一定要有企業(yè)家精神?！?/span>
在“雙童”，樓仲平毫不避諱的談及基層人員很不穩(wěn)定的情況?！皼]有人愿意一輩子打工。只要有生命的東西，它都是流動的。所以你要以更加溫情的方式去滿足時代背景下的不安全感?！?/span>
他按照五星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)為員工設(shè)計(jì)建造了宿舍，從裝修到家具家電，都用優(yōu)質(zhì)名牌。
樓仲平并不贊同大家所說的善待員工是大發(fā)善心，而是對公司根本的關(guān)懷，“我們看到花、葉、枝、桿，而決定這棵樹的樹根卻恰恰看不到”，員工就是企業(yè)的“根”。
他在廠房屋頂鋪了120厘米厚的土層，種植了數(shù)十種水果蔬菜，樓仲平還自己設(shè)計(jì)了雨水收集和中水回收系統(tǒng)。全廠每周三次程序化衛(wèi)生檢查，不僅針對生產(chǎn)車間，宿舍、食堂等所有廠區(qū)角落都不放過。
“雙童”二期智能化工廠
早在15年前，樓仲平就能高瞻遠(yuǎn)矚地開展節(jié)能減排廠區(qū)設(shè)計(jì)。他從不把社會責(zé)任感和環(huán)保意識作為自己的解釋，而是非常坦誠地說他的初衷僅僅是為了降低運(yùn)營成本。
他認(rèn)為，人不能自我偉大，恰恰應(yīng)該自我批判。人只有自我批判，才能感知到自己的問題，提高自我認(rèn)知，謙卑的改變自己。否則，就會永遠(yuǎn)處于自我膨脹之中。
每到一個國家，樓仲平都要和當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)業(yè)者交流，在交流中學(xué)習(xí)。樓仲平始終強(qiáng)調(diào)公司的長續(xù)發(fā)展，他認(rèn)為，一個企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展還不夠，要長遠(yuǎn)的同時可持續(xù)有品質(zhì)的發(fā)展才是真正應(yīng)該關(guān)注的問題。
用每一天的關(guān)注迎接每一個改變，是樓仲平乃至整個雙童吸管每一位員工的共同理念。在樓仲平看來，創(chuàng)新者的窘境在于只有成長沒有成功，創(chuàng)新是一個永遠(yuǎn)完成不了的任務(wù)。
越是有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，越不吝嗇投資自己的大腦，哲學(xué)不僅是生活中的小道理，也不是漫無邊際的宏觀理論，而是指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)人生進(jìn)步的內(nèi)在力量。
從挑貨郎到“吸管大王”，是一部民營企業(yè)家的奮斗史，也是義烏企業(yè)家的奮斗精神的一個縮影。
