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“雙童”為什么會塑造“家文化”？
實際上，中國企業(yè)的“家文化”來自于國人對“家”的特殊情感。幾千年來，我們在家庭內部之間形成了一種母慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。
樓仲平分享的“家文化”PPT頁面
正是由于這種文化的深遠影響，很多企業(yè)管理者也將“家文化”融入到了企業(yè)經營當中，認為公司是一個大家庭，把員工都當作兄弟姐妹，一開口就是“家人”、“親人”、“兄弟姐妹”……并認為唯有“自家人”才能把工作做好。
“雙童”在十多年前，也將“家文化”作為當時員工管理的著力點。那么，“雙童”的“家文化”是如何形成的呢？
2005年，“雙童”基于人性的需求，希望能夠解決員工實際問題，從而形成穩(wěn)定團隊和“忠誠型員工”，建立了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式：
引導夫妻工在公司就業(yè)，鼓勵員工子女在身邊就學和生活。 | |
2 | 給所有員工提供免費的三星級寢室和免費餐飲服務。 |
3 | 提供全方位的后勤服務保障。 |
4 | 提供暑假期間小兒監(jiān)管的便利。 |
5 | 盡力解決核心員工子女的公辦就學。 |
“雙童”的員工大多數(shù)以家庭形式存在
觀念轉變：公司為什么不再是你的家？
既然如此，為什么“雙童”在這兩年推動改革的過程中，一再強調“雙童不是你的家”的觀點呢？
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原因很簡單，首先，我們要理解“家”和“企業(yè)”有著截然不同的差異，如果在企業(yè)經營中簡單地認為“企業(yè)”就是“家”，將會出現(xiàn)許多問題：
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在家庭中，決策通常由家長做出，家長關注的事情就成為了家庭生活中的重點，家長不重視的事情就沒有人關心。
動蕩時代下，我們需要怎樣的組織關系
那么，我們究竟需要什么樣的組織關系呢？
首先，我們需要認知這個時代的變化。在如今這個互聯(lián)網信息時代，信息交互傳播速度極速加快，外部環(huán)境的持續(xù)不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
同時，大量在互聯(lián)網信息時代下成長起來的90后、00后員工進入工作崗位。他們的思維與以往的老一代有所不同：他們有著高度的自我導向和成就導向，更加注重平等、自主和自由，蔑視權威、層級和考核。這表示我們進入了一個體價值的崛起的時代。
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既然，“家”與“企業(yè)”之間存在如此大的差異，在“家文化”氛圍下形成的組織關系已經無法適應時代發(fā)展。
所以，我們亟需建立起一種能夠順應時代發(fā)展的組織關系：企業(yè)管理者應該把員工看成是有血有肉的“人”，而非單純的勞動力，通過平等善待、理性引導，為員工創(chuàng)造平臺和機會，讓每個“人”實現(xiàn)其內在價值的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造更高效益，從而形成一個“利益共同體”。
如何變革組織關系，形成利益共同體？
下面，我們一起來看看“雙童”是如何讓企業(yè)和員工形成“利益共同體”的吧！
需要強調的是，我們推行“雙童不是你的家”，并非是將“雙童”營造成一個冷血場所，而是讓員工從情感上割棄對公司的無條件依賴，將對組織的認知從感性轉向理性，運用職業(yè)化思維引導員工價值創(chuàng)造。
“雙童”在以往的管理形式上采取“管人”的模式，各項事務都通過層級指令、管控執(zhí)行。在時代巨變下，基于“人”的變化，我們理解到純粹的“管人”已逐漸不可行。
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另一方面，“雙童”在績效管理上，推行全方位崗位考核制度，開展了競賽評比機制和崗位淘汰機制，從而讓優(yōu)秀的奮斗者得到應有的獎勵，將那些在公司里混日子的人淘汰出局！
不僅如此，”雙童”在第二波改革推進過程當中，明確給所有車間基層管理崗位加薪30%及以上，目的是為了吸引外部優(yōu)秀的生產管理人才進入，形成倒逼機制，推動崗位競爭，解決組織效率低下、團隊老化的問題，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而讓用心做事的人得益，讓追求結果的奮斗者得到彰顯！
給所有車間基層管理崗位加薪30%及以上！
在這樣一個巨變時代下，企業(yè)與員工已經形成了一個“利益共同體”，這是一種合作共生、互利共贏的關系，員工的創(chuàng)造能夠推動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的進步也能促進員工你的成長。因此，不管是企業(yè)還是個人，唯有跟上時代的步伐，積極地做出改變，才能在未來的發(fā)展當中，找到自己的價值并獲得持續(xù)的成長。
