雙童吸管的關鍵能力——《銷售與市場》九月刊專題封面報道
圖為《銷售與市場》管理版九月刊封面
央視《經濟半小時》有關“三無吸管充斥市場”的節(jié)目播出當天，我們碰巧就在義烏雙童日用品有限公司采訪。站在辦公大樓前的一棵200年樹齡的香樟樹下，董事長樓仲平無奈地告訴記者，“公眾對吸管的安全性疑慮越來越大，上周經濟半小時過來拍一個專題，可能近期就會播出。現(xiàn)在國內集貿市場上流通的吸管90%以上的都是非法小作坊生產的，其原料大多采用低價的再生回料生產，甚至包括醫(yī)療垃圾等危險成分。”
作為世界上最大的飲用吸管生產企業(yè)的掌舵人，樓仲平表示“壓力很大”， 那些劣質吸管沒有品質外包裝，沒有廠名廠址，沒有生產許可證，生產它們的無證廠家和作坊隱匿在全國各地，隨時準備充當市場上的“劣幣”。做了20年吸管、主導了行業(yè)、國家、國際標準制訂的雙童，面對完全不按標準出牌的小作坊，還是無可奈何。
小商品門檻低，不起眼，這是沒辦法的事。但雙童吸管近年來卻聲名在外，能把一種隨處可見的小商品從義烏市場的普通商販一直做到“世界級”，其關鍵能力到底在哪？
小客戶原則
雙童吸管的廠區(qū)位于義烏市西北部的北苑工業(yè)園，緊挨著義烏機場，這是個占地僅僅18畝的立體式、生態(tài)化的袖珍廠區(qū)。本著“社會資源最大化”的建設原則，十年前這一小片土地上發(fā)生了讓人不可思議的變化。2004年，雙童搬到了這里。
1992年，樓仲平開始賣吸管，其實當時并不是只賣吸管一種東西，像小商品城的其他商家一樣，也賣其他產品。慢慢他積累了一些塑料吸管客戶，沒多久他的商鋪就成了小商品城里吸管賣得最好的攤位，并于1993年底開始投入生產。經常有媒體記者問他，“你為什么選擇了吸管這種產品，是怎么一步步走過來的”，而他覺得很多事情都是不經意間發(fā)生的，如果一定要找個理由，客戶的積累，是20年前雙童進入吸管制造領域的重要原因。
關于客戶，雙童的業(yè)務人員一直遵循這樣一條指導原則——不要只關注客戶的體量，一定要關注它能給企業(yè)帶來的的增值，即所謂“小客戶原則”。十年前，雙童開始有意識地限制大客戶的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單。一般來說，大客戶訂單需要統(tǒng)一招標，這樣會導致兩個結果，一是嚴重擠壓利潤空間，雖然量大，但中標價格往往會非常低，一年做到頭也賺不到什么錢。二是喪失主動權，對于一個幾百人的生產企業(yè)來說，如果一個訂單做到黑，跟那些只依靠外貿出口、貼牌生產的企業(yè)就沒什么區(qū)別了。
在大眾消費之外，有一部分消費者尤其是新興中產階級有自己特定的需求，這部分人有獨立的思考能力，豐富的消費經驗和知識，向往高品質的產品和體驗?？陀^上，小眾市場早已存在，但一直被傳統(tǒng)的制造企業(yè)忽視。
在雙童的內銷市場上，商超銷售占30%，小客戶銷售占到40%，其余30%是個性化和定制化產品。在吸管行業(yè)，何謂小客戶？也可以稱之為自然客戶，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對于吸管產品來說，這些客戶處于服務行業(yè)的中高端，對吸管使用有自己的要求，它們不太會使用那些劣質的三無吸管，因為這會影響到店鋪和品牌的形象。在生產車間參觀的過程中，我們看到一些產品或外包裝上印有品牌的Logo，或者采用了特殊的顏色，這些都是針對小客戶的定制化產品。
雙童的客戶數(shù)量還是很讓人震驚的，其常態(tài)客戶有3000多家，靜態(tài)客戶達到了1萬家以上。這些靜態(tài)客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿易關系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進而承擔相應的風險。一條巨大的長尾，就這樣通過訂單的積累，長期為企業(yè)創(chuàng)造著價值。
吸管是輕拋貨，小作坊生產的低端產品一箱最低的價值十幾元，高端的一箱也就幾百元，對于雙童來說，每天生產的20噸吸管要發(fā)往全國，如何能讓物流成本降到最低？以小商品著稱的義烏，是隸屬浙江金華的縣級市，但沒有人敢小瞧這個地方，它可能是全中國現(xiàn)金流量最密集的縣級市，也是唯一一個設立海關的縣級市。在這里，幾十萬種小商品裝上集裝箱之后，經過簡單的報關手續(xù)就可以發(fā)到全球200多個國家。義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競爭的，甚至達到白熱化，雙童從合作物流單位那里能夠拿到很低的價格。樓仲平舉例說，“我們一箱貨到四川成都，最好的產品可以做到一箱8塊錢，一般的產品一箱4塊錢。到江浙滬一帶的話，也就是2塊錢”。雙童能夠堅持小客戶原則，很大程度上得益于義烏高度發(fā)達的物流配套，假設把工廠搬到其它地方去，光物流成本這一塊就會讓企業(yè)非常難做。
如今的市場結構不再是扁平的，而是逐漸層級化，越來越多的企業(yè)選擇面向“部分消費者”而不是大眾，甚至不惜投入精力去教育和引導某一類人群。尤其在企業(yè)經營成本高漲的情況下，由于大規(guī)模生產未必產生效益，小眾市場的興起正在倒逼中小制造企業(yè)轉型。但可以想象的是，小客戶模式要求生產管理具備相當?shù)撵`活性，對企業(yè)的訂單處理能力是巨大的考驗。
柔性生產下的訂單處理
每天，雙童生產線上的訂單都在變換著排列組合。幾千家客戶，就有幾千種不同的需求。有些是普通吸管，100支一袋，幾十元一箱；有的需要做成勺子和吸管兩用的，并且印上品牌的Logo；有的高端產品要供應國內商超和國外市場，原材料要用最好的，包裝袋還帶拉鏈，一包5支裝，零售可以賣到十幾元一包。
在小客戶原則下，每個訂單要經歷的工序同樣千差萬別。單說一支吸管的生產過程并不復雜：食品聚丙烯作為吸管的原材料，經過設備的加溫、擠搓然后成形，機器包裝或手工包裝之后，通過物流進入分銷網絡。但在雙童的生產車間，情況其實沒那么簡單。低端產品可能只有一道工序，而中高端產品則復雜得多。我們在生產線上看到，一款叫做“夜巴黎”的夜店用吸管，每支售價1.5元，它的內壁設計成菱形，在燈光折射下呈現(xiàn)出炫目多彩的效果，這類產品就要經過更多的工序——吸管拉出來之后，由于內壁的特殊設計，必須要經過成型，然后三四支一組包裝好，還要吊上紙卡。
還有一些創(chuàng)新產品，由于包含部件較多，工藝相對復雜，很多工序會直接外包給其它工廠來做，比如注塑。事實上，如果注塑工序完全由自己完成，就需要購進設備并安排車間，對于已經把空間利用到極致的雙童來說，這幾乎是不可能的。對于這類產品，車間工人只需要將不同的部件組合起來，做好裝配和包裝就可以了。
毫不夸張地說，雙童車間里的1臺機器都是1個訂單，如何實現(xiàn)標準化管理中的靈活訂單處理？
標準化的管理是每個制造企業(yè)不可或缺的。雙童也會使用ERP系統(tǒng)，倉庫的庫存查詢、訂單進展、出貨狀況等都可以從系統(tǒng)中一目了然。樓仲平說自己現(xiàn)在已經很少下車間，生產主管通過信息系統(tǒng)終端，群郵件等就可以實現(xiàn)日、周、月的匯報。關于生產管理的方方面面，有作業(yè)指導書，也有考核文件。
但要具備靈活的訂單處理能力，生產和管理的柔性更為重要。對于雙童這樣一個中小企業(yè)，標準化管理無法涵蓋生產管理的全部，文字也沒法規(guī)定一切。雙童的廠房位于辦公樓旁邊，多層建筑，立體化設計，一共有6個車間，每個車間涉及不同的生產工序，這6個車間加起來，任何一天的訂單總數(shù)不會少于200份。這200份訂單組成一個超級大單，如何管理好這個大單需要極強的管理能力，整個生產管理的團隊也完全是依此構建起來的。200份訂單，就是200個不同的狀態(tài)，如何在一個空間內管理好這些狀態(tài)？
上世紀60年代，英國從事煙草和食品加工機械生產的莫林斯公司（Molins）提出了“柔性制造系統(tǒng)”的概念。柔性生產的初衷正是為了增強制造企業(yè)的靈活性和應變能力，它摒棄了“少品種大批量”的弊端，轉而采用“多品種小批量”的生產方式。其本質不只是設備的柔性，還包括人員、管理方式的柔性。
我們試圖從多個角度去驗證對生產車間的觀察所得，找到訂單處理能力的關鍵所在，但實際上企業(yè)沒有功夫去總結這些，尤其是“柔性”，對于真正的制造業(yè)從業(yè)者來說，這兩個字有點讓人不知所謂。對于生產管理方式，雙童并沒有真正賦予它某個詞匯。實際上，在小客戶原則這個大的戰(zhàn)略思想之下，長期以來，面對小單、散單、特殊的單，無論是物料準備還是生產調度，雙童的生產管理者已經了然于胸，他們其實一直在踐行柔性生產，但正如樓仲平所說，“關于生產的很多東西其實都在車間主任的腦子里”。這是很多中小企業(yè)的獨到之處——最核心的東西沒有形成文件，有文件的你又不一定學得來。
品質、品質、品質
雙童吸管的廠區(qū)就是一個大花園，路旁種滿了柚子樹，一年能收五六千斤柚子，大的有七八斤一個，但很少有人去吃。天氣晴朗的時候，辦公樓旁的香樟樹下，密密麻麻全是人，到了周末，常常有幾十個小孩子在這里玩耍。辦公樓的一、二層是辦公區(qū)，三層以上是員工宿舍。十年前，樓仲平親手設計了辦公樓和旁邊的廠房。
員工宿舍當年做裝修完全是按照三星級酒店的標準來實施的，這些年，無數(shù)媒體和同行來這里參觀學習，樓仲平也不厭其煩地帶他們參觀并親自介紹。他強調所有的設施都是“一步到位”，用的名牌瓷磚，名牌大門，名牌空調，甚至宿舍衛(wèi)生間的銅掛鉤也是100多元一個。企業(yè)中高層可以入住50平米左右的標準套間，家具電器一應俱全。普通員工也有4人一間的宿舍，有洗衣房和衛(wèi)生間，房間內所有的寢具和生活用品全部由公司免費供給，員工什么也不用帶，拎包入住就行了。甚至也不用專門花時間去打掃衛(wèi)生，每個樓層都有兩個阿姨專門幫他們洗衣服、搞衛(wèi)生。員工一天四餐包括夜宵都可以在一樓的餐廳解決，伙食標準是每天15元，每月450元，為了保證飯菜質量，廚房是不外包的，雙童專門請了4個廚師。
我們注意到兩個細節(jié)，一是員工宿舍的床是不銹鋼焊制的，上下兩層四個床鋪連成一體，相當結實，而且明顯是在室內焊接成型的，焊好了就沒打算抬出去。二是自始至終沒有在宿舍區(qū)的墻面上看到一個鞋印。經過確認，雖然由于時間久遠墻面有些泛黃，但九年來墻面沒有重新粉刷過。這是為什么？
對于吸管來說，產品不大容易出問題，出問題一定是在衛(wèi)生上。要做好品質管理，員工首先必須提升衛(wèi)生習慣。在無塵車間，絕對不能吐痰和扔垃圾，這是底線。一旦產品包裝里邊出現(xiàn)頭發(fā)、蟲子，會有很大的麻煩。如今雙童30%的銷售來自海外市場，日本、歐洲市場如果發(fā)生這種情況，整批貨的幾十個貨柜有可能全部退回，而且還要額外支付當?shù)氐睦幚碣M。樓仲平坦言，這都是雙童曾經遇到過的情況，也是讓人牢記的教訓。關于衛(wèi)生、安全和場地秩序，雙童有《三項基礎考核檢查》作為考核規(guī)范，由專門的檢查組每周三次進行程序化檢查，不僅針對生產，也包括宿舍樓、食堂等所有的廠區(qū)角落。
品質管理延伸到生活中去，就變成一種生活習慣。樓仲平說，自己從1997年開始接觸日本客戶，日本人一到廠里，連辦公室都不進，一般是直奔車間廁所而去，一看廁所不行，可能就拜拜了?！靶l(wèi)生是企業(yè)最難管的事情”，這并不是危言聳聽，衛(wèi)生是與每個員工最貼近的事情，它決定了一個人的生活態(tài)度和工作態(tài)度。
好不好是裝修的問題，臟不臟是人的問題。把企業(yè)當成家來經營，改善企業(yè)的環(huán)境就是改善自身的環(huán)境，雙童企業(yè)內部的無數(shù)細節(jié)體現(xiàn)了這種“企業(yè)家教”，每一處細節(jié)都在宣告“品質，品質，品質”。這種教育不同于社會教育、學校教育、家庭教育當中的任何一種。很多過來參觀學習的老板也搞不明白，為什么要把廠房和宿舍搞那么好？史玉柱經常說這樣一句話，員工高工資的時候，實際上成本最低。這話有些絕對，但與雙童的理念有相似的地方。樓仲平覺得，員工如果覺得自己過的是受尊重、體面的生活，他一定會珍惜，只有這樣的人，才會以最低成本，最高效率幫企業(yè)生產出高品質的東西來。
讓吸管改變生活方式
每當被問到今后是否會做品牌延伸，做吸管之外的其它產品時，樓仲平總會十分堅定地表示，不做，未來三十年我們還是會專注于吸管！
2005年9月11日雙童發(fā)布第一個《企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃》，不是立下雄心壯志，而是“做減法”。2011年11月13日發(fā)布第二個《企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃》，堅持持續(xù)創(chuàng)新。如今雙童每個月賣出的吸管有20萬個標準紙箱。全球吸管行業(yè)的國際標準《食品用塑料吸管的細則規(guī)范》中發(fā)布的130個與吸管相關的規(guī)則、驗收標準、評判依據(jù)都來自于這個中國義烏的小企業(yè)。在德國、日本有一些企業(yè)，專注很小的領域并把它做到極致，做到別人無法超越，雙童吸管把它們當做榜樣，20年來從未像身邊很多企業(yè)那樣涉足投資和房地產。
不做品牌延伸，并不代表產品創(chuàng)新就沒有空間。早期，雙童把心思花在了產品品質和外包裝上，那時候隱約覺得吸管雖然簡單，但或多或少會影響人的生活方式。2008年之后，雙童在長期的摸索中頓悟，吸管不僅僅是用來喝飲料了。
面對小眾市場，高品質的產品與出色的消費體驗同樣重要。雙童把女性和兒童當作突破口，逐漸開發(fā)出了許多情感化的產品，比如可以讓兩個人一起分享飲料的情侶吸管；娛樂化的產品比如風車、卡通、變色、音樂吸管；功能化的產品，如幫助小孩子服用沖劑類藥品的哈哈吸管。通常，幾分錢的吸管非要賣幾塊錢消費者是無法接受的，但如果能讓人在分享中實現(xiàn)情感交流，讓孩子在喝水的時候感受到快樂，那么消費者沒有理由不埋單。產品創(chuàng)新到了這個階段，雙童開始認為自己“賣的不是吸管，而是快樂和體驗”。
樓仲平最興奮的時候，就是說起自己產品的時候，“選擇產品就像投娘胎一樣”是他掛在嘴邊的名言，他會自豪地宣布“全世界沒有比我們這些做了20年吸管的人更懂吸管”。但在產品創(chuàng)新方面，雙童從不激進，雙童內部認為的創(chuàng)新就是“改變一點點，持續(xù)積累，最終顛覆”，任何一種微小的改變都可以是產品的創(chuàng)新。
雙童的創(chuàng)新產品創(chuàng)意通常來自于兩方面，一方面是專家團隊，這個團隊有10人，多數(shù)是兼職，包括董事長，4個高層，4個中層，2個外聘的工業(yè)設計人員再加上1個情報資訊搜集人員，組成了一個十余人的研發(fā)小組，包括全員參與的產品創(chuàng)意思維的征集、信息篩選、概念形成、圖紙設計、申請專利、商業(yè)開發(fā)價值評估、模具設計、不斷改進，一直到創(chuàng)新產品的包裝設計、商業(yè)推廣等所有環(huán)節(jié)全部由該小組分工完成。企業(yè)內部的所有員工都可以提出自己對產品的設想，如果你的想法得到采納，申請到新型專利會獎勵2000元，申請到發(fā)明專利的話，除了一次性獎勵2萬元之外，還會對產品開發(fā)之后的銷售給予0.4%的獎勵?，F(xiàn)在雙童的創(chuàng)新產品，有70-80%都來源于這個團隊，來源于普通員工和行政人員。
另一方面，雙童也會和大專院校和專業(yè)機構合作，比如跟北京工商大學合作開發(fā)的一款聚乳酸吸管，是用玉米淀粉做的，使用之后35天能夠降解，不會產生白色污染；還有一些科技含量很高的研究，比如正在和中國塑料研究所合作開發(fā)的“小米淀粉吸管”，是可以吃的吸管，這個項目已經進行兩年了，目前在著色方面遇到了困難，因為“它本身帶一點黃色，做出來的產品沒那么漂亮。”
好的創(chuàng)意不一定會帶來好的市場表現(xiàn)，這一點雙童還是比較理性的，事實上真正投放市場的產品能有三分之一銷得好就很不錯了。因為有些產品是走量的，有些是走利潤的，不同產品的利潤和附加值都不一樣。雙童的一般做法是，在一段時間內研發(fā)一批產品，把專利全部申請下來，等專利積累到一定數(shù)量之后，比如10到20個，再拿出來集體做評估——哪些產品可能是市場接受度比較好的，哪幾款可能僅僅停留在概念上，這樣，產品創(chuàng)新就會更切合市場，更有針對性。
雙童立志要做高新科技企業(yè)，對于這個目標，雙童自己給出的定義是：一是要在吸管的創(chuàng)新專利、著作權和技術改進專利等知識產權方面占據(jù)全球的50%以上，創(chuàng)新產品的數(shù)量達到40%，創(chuàng)新產品的銷售額達到總銷售的60%，有一般的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉變；二是對環(huán)境無害，不產生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環(huán)境是不利的，對吸管材料的改變，是對產品的顛覆性改變，這是目前雙童認為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來看，為了實現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這也是一條必經之路，對于中國大量的中小企業(yè)來講同樣如此。
18畝土地的生態(tài)
小小的吸管不僅一點點改變了消費者的生活方式，在雙童不算太大的廠區(qū)，處處體現(xiàn)出的節(jié)能降耗理念，也潛移默化地影響著所有員工的觀念和行為。樓仲平自己設計的雨水收集和中水回用系統(tǒng)，解決了所有的生產和生活用水問題，員工在宿舍能夠喝到直飲水，可以24小時用熱水洗澡但是不耗一度電。所有節(jié)能降耗系統(tǒng)的一次性投入只有600萬元，每年能為企業(yè)節(jié)省能耗的價值達到300萬元，同時產生了不可估量的邊際效應。在日系管理思想的熏陶下，這里也像歐洲、日本很多節(jié)能建筑那樣，在廠房的屋頂鋪設了厚達120cm的土層建起了屋頂花園，種植了幾十種蔬菜水果。在雙童廠區(qū)，你會覺得這兒不是工廠，其實是個大公園，這18畝土地的生態(tài)環(huán)境完全被改變了。
辦公樓下，荷花池旁邊的那棵香樟樹長得粗壯繁茂，綠得透出水來，剛開始我們只知道它有200多歲了，是從外面運過來的。后來了解到，雙童這片土地之下本來都是巖石，雙童人把整個廠區(qū)挖過一遍之后，運走巖石，再把外面的優(yōu)質土壤一點點運進來，這里的樹木才有了好的成長環(huán)境。樓仲平抬手指了指廠區(qū)外對我們說，“你們看，外面的樹就沒有我們廠區(qū)的樹長得大”。
