今年2月份，專業(yè)報(bào)道全球塑料行業(yè)的王牌媒體《塑料新聞》派來了駐上海站記者康瑞老師來到雙童，對(duì)董事長(zhǎng)樓總進(jìn)行了采訪報(bào)道！還記得她當(dāng)時(shí)懷著五六個(gè)月的身孕，單槍匹馬來到雙童，又是攝影又是攝像，還要采訪和記錄，把我們雙童的各個(gè)方面都采訪過來，讓小編也真是佩服得不行呢！那么接下來，就讓大家看看這位美女老外記者寫的雙童新聞吧！
以小博大，塑料吸管蘊(yùn)真實(shí)力
來源：塑料新聞中國(guó)
記者：康瑞
樓仲平辦公桌后的墻上掛著一幅中國(guó)書法橫幅：以小博大。這是他作為雙童日用品有限公司公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)在過去30年來遵循的座右銘。
在接受采訪時(shí)，他解釋說，著眼于小處，是雙童的制勝秘訣。這一獨(dú)特的專注和他與生俱來的先行者特質(zhì)，幫助他把雙童打造成為全球最大的塑料吸管生產(chǎn)商。
樓仲平說，他進(jìn)入吸管行業(yè)純屬機(jī)緣巧合。他來自義烏，著名的小商品批發(fā)城。出生貧寒的他，小時(shí)候經(jīng)常挨餓。上中學(xué)一年半后被迫輟學(xué)，因?yàn)橐S雙親到其他省份做小生意。這種顛沛流離的生活一直持續(xù)到他長(zhǎng)大成人。在創(chuàng)辦雙童公司之前，他在14歲-30歲曾做過20份不同的工作。
1990年代，他開始在義烏小商品市場(chǎng)販賣塑料產(chǎn)品，包括牙刷和吸管。這時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了吸管蘊(yùn)藏的潛力，決定投資建立自己的公司。在1994年建立雙童時(shí)，他采用了化繁為簡(jiǎn)的日式管理風(fēng)格，自那以后他一直心無旁鷺地專注于發(fā)展吸管業(yè)務(wù)。
他拿出當(dāng)時(shí)拍的一張發(fā)黃的黑白照片回憶說："我們剛起步時(shí)，公司規(guī)模很小。只有我和妻子兩個(gè)人，一臺(tái)機(jī)器，不到100平方米的場(chǎng)地。"最初的生產(chǎn)設(shè)備很簡(jiǎn)單，工人們需要利用筷子把吸管手工推入包裝中。
1994年，樓仲平開始使用電腦，他形容這是改變自己一生的重要一步。
他回憶說："我是中國(guó)第一批上網(wǎng)的人。1997年我們制作了一個(gè)網(wǎng)站，通過互聯(lián)網(wǎng)，我們的業(yè)務(wù)快速壯大。"公司開始向中東和非洲出口吸管，隨后出口到美國(guó)。
經(jīng)過十年的積累，樓仲平在義烏置地，建造了自己的工廠，2005年搬入新廠。從最初的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)到如今的龐大總部，這是一個(gè)巨大的飛躍?？偛堪ㄒ粭?2000平米的10層樓行政辦公樓和職工宿舍，以及30000平米的廠房。
他說，買地不太容易，因?yàn)樵谡畽C(jī)關(guān)沒有熟人。因?yàn)椴簧瞄L(zhǎng)飲酒，他在疏通關(guān)系方面處于劣勢(shì)。所以當(dāng)他終于拿到土地時(shí)，他說："我決心，一定要打造中國(guó)最好的工廠，中國(guó)最可持續(xù)發(fā)展的工廠。"
那時(shí)，環(huán)境可持續(xù)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是企業(yè)的首要考慮。政府鼓勵(lì)企業(yè)以快速發(fā)展為重。但樓仲平的自我教育和對(duì)日式經(jīng)營(yíng)方法的偏愛，使他對(duì)可持續(xù)發(fā)展傾注了很大的興趣。他自學(xué)了AdobePhotoshop和Illustrator，親自為工廠制定了詳細(xì)的發(fā)展規(guī)劃。其中包括安裝了水再生系統(tǒng)，雨水收集系統(tǒng)，綠色屋頂，還建造了職工宿舍樓，他自豪地稱員工宿舍堪比三星級(jí)酒店，還建有一個(gè)戶外花園。
其實(shí)，樓仲平并不是出于環(huán)保的考慮而在工廠里采取這些可持續(xù)發(fā)展舉措的。他說，當(dāng)時(shí)是想省錢。
他說："義烏地勢(shì)高，缺水。水費(fèi)高，是其他地方的3-5倍。而且義烏的土地不多。所以我們想，不能根據(jù)占地面積的多寡來界定我們的工廠，而要注重空間的可持續(xù)發(fā)展能力，以及如何有效利用空間。"
工廠建設(shè)耗資1.5億元人民幣，建成后為公司節(jié)省了大筆的水電費(fèi)。該公司目前的年利潤(rùn)額達(dá)到200萬美元。樓仲平對(duì)別人對(duì)他“改良家”或“環(huán)保主義者”的稱呼一笑而過。他直言不諱說道："我不在乎政府或媒體怎么說，我這么做只是為了省錢。如果節(jié)省能源也能省錢，那就能帶來經(jīng)濟(jì)效益。"
早年建廠的這一策略是樓仲平在經(jīng)營(yíng)公司的20年里做出的眾多精明決策之一。雙童在品牌塑造方面的成功揭示了他所采取的另一項(xiàng)聰明舉措。
對(duì)于中國(guó)大部分的小商品企業(yè)來說，品牌塑造還只是一個(gè)理論，但樓仲平卻很重視。
雙童的品牌標(biāo)識(shí)圖案是一個(gè)卡通小男孩和小女孩，最初是本地有多家吸管生產(chǎn)商都使用這個(gè)標(biāo)識(shí)。但樓仲平發(fā)現(xiàn)該標(biāo)識(shí)尚未被注冊(cè)，于是他在1998年付了2000元人民幣注冊(cè)了商標(biāo)，然后通知其他生產(chǎn)商不能再使用該標(biāo)識(shí)了。憑借這一標(biāo)識(shí)早已建立起的知名度，雙童品牌在中國(guó)迅速發(fā)展。
雙童的品牌塑造策略并未止步于此。該公司還把握機(jī)會(huì)在全國(guó)和全球范圍制定了聚丙烯吸管的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。參與制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)讓雙童以質(zhì)量口碑走紅全球。
雙童生產(chǎn)的大部分是聚丙烯吸管，年產(chǎn)量超過8000噸。五顏六色的聚丙烯樹脂通過擠出工藝被加工成吸管。隨后通過特殊的卷圓壓力工藝制成吸管的彎曲部分，再進(jìn)行包裝，包括單獨(dú)或成包包裝。
樓仲平說，對(duì)于日本和德國(guó)這樣的高端出口市場(chǎng)，雙童生產(chǎn)40天內(nèi)可生物降解的聚乳酸吸管。他補(bǔ)充說，由于聚乳酸吸管的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)高于聚丙烯吸管，因此只占其產(chǎn)品的4-5％。他預(yù)計(jì)，由于成本高，聚乳酸的訂單數(shù)將會(huì)減少。
在其產(chǎn)品線中，創(chuàng)新吸管占據(jù)的比例要大得多。該公司持有140項(xiàng)獨(dú)特吸管產(chǎn)品的專利，比如"愛心情侶"吸管，可供情侶通過心形連接的兩根吸管分享一杯飲料。雙童超過20％的生產(chǎn)專注于創(chuàng)新習(xí)慣，它們比普通吸管的價(jià)格要高很多。樓仲平說，盡管在廣交會(huì)的展位上，外國(guó)客戶總是對(duì)創(chuàng)新吸管很感興趣，但主要的客戶基礎(chǔ)還是在中國(guó)。
雙童的研發(fā)部門實(shí)力雄厚，積極研發(fā)新的吸管設(shè)計(jì)和材料。目前在開發(fā)的一種產(chǎn)品是以小米淀粉為原料的吸管，這種天然材料可生物降解。但在成功復(fù)制吸管的基本設(shè)計(jì)要素后，吸管的彎曲部分迄今未能獲得突破性進(jìn)展。
雙童很久以前就開始從事出口，在2001年時(shí)有將近90％的產(chǎn)品出口到國(guó)外，主要銷往歐美。由于吸管很輕，因此必須大批量運(yùn)輸才能獲得經(jīng)濟(jì)效益。雙童與一些大客戶建立起供應(yīng)，包括DollarTree、沃爾瑪、凱馬特和樂購(gòu)。但在2002年，他大膽決定結(jié)束與美國(guó)大客戶的合作關(guān)系。他提高價(jià)格，這些以價(jià)格為中心的大客戶就不再續(xù)約了。他說，美國(guó)市場(chǎng)很大，但過分注重成本。
目前雙童有70％的客戶是國(guó)內(nèi)客戶，該公司利用其品牌知名度供應(yīng)超市、高檔餐廳和咖啡館。
他說：“我們最大的客戶是哪家？我們不再有所謂的最大的客戶?！彪p童的客戶都是小客戶，但樓仲平說，這其實(shí)是更明智的選擇。星巴克是樓仲平合作的少數(shù)幾家大公司之一。他說，重構(gòu)客戶基礎(chǔ)后，他不必再擔(dān)心沃爾瑪這樣的大客戶壓價(jià)了。
日本和德國(guó)是目前最大的出口市場(chǎng)，主要因?yàn)楫?dāng)?shù)乜蛻粼敢飧陡邇r(jià)購(gòu)買聚乳酸吸管。該公司目前有13000多家客戶，包括B2B和B2C公司。
自動(dòng)化也是樓仲平很重視的變革措施，但實(shí)現(xiàn)吸管的自動(dòng)化生產(chǎn)并非易事。他已將員工數(shù)削減了近一半，目前有400-500名工人。吸管生產(chǎn)需要人工進(jìn)行質(zhì)量控制。他通過戰(zhàn)略規(guī)劃成功應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力成本的上漲。從工廠的建設(shè)開始，他就把員工工作條件列為頭等大事，并在建造現(xiàn)代化設(shè)施時(shí)考慮了員工因素。
"我之所以這么做是因?yàn)槲蚁嘈胖灰獑T工安定下來，那么我的企業(yè)就會(huì)安定。如果我提高了員工的生活水準(zhǔn)，我的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨之提高。"他的策略看起來奏效了。樓仲平說，只有三分之一員工在進(jìn)公司一兩年后會(huì)跳槽，雙童三分之一的員工已經(jīng)在這里工作了五年以上。他在公司內(nèi)部積極培養(yǎng)人才，并對(duì)年輕員工進(jìn)行培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們擔(dān)當(dāng)更多職責(zé)。他計(jì)劃今后在公司提供激勵(lì)性股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
樓仲平在過去20年來學(xué)到的一件事是，不要懼怕經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而要迎頭而上。雙童安然度過了1997年的亞洲金融風(fēng)暴和2008年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，因此他毫不懼怕中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)。他發(fā)現(xiàn)，每次發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，聚丙烯價(jià)格往往會(huì)大幅下跌，他利用經(jīng)濟(jì)危機(jī)囤積原料，創(chuàng)造更高的贏利空間。
樓仲平從不起眼的吸管中積累起財(cái)富。但對(duì)于認(rèn)為吸管已成為必需品的他來說，他本人并不是吸管的忠實(shí)用戶，這有點(diǎn)令人意外。他說："我不太使用吸管。我沒有這個(gè)習(xí)慣。"
(來源：塑料新聞中國(guó))
