一名出身貧寒、被迫中學(xué)輟學(xué)的中國(guó)企業(yè)家。一手打造全球最大塑料吸管生產(chǎn)企業(yè)、并贏得" 吸管大王"美譽(yù)的實(shí)業(yè)家。果斷將沃爾瑪和凱馬特從客戶名單中剔除的前瞻者。在可持續(xù)工廠領(lǐng)域走在前沿的先行者。
春節(jié)前夕，《塑料新聞中國(guó)》在雙童日用品有限公司的義烏總部采訪了創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)樓仲平。
問(wèn)：您是如何打造出雙童獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略的？
樓仲平：我在1990年代中期就開(kāi)始使用電腦和網(wǎng)絡(luò)，這改變了我的人生。這為我打開(kāi)了通往世界的窗口，讓我看到了美國(guó)人、日本人、歐洲人是如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)的。我還親自到訪這些國(guó)家獲取第一手的資料。
我的目標(biāo)很簡(jiǎn)單。就是要省錢(qián)。我這么做，是為了給員工營(yíng)造更好的條件，讓員工更加安定，然后可以幫助我賺更多的錢(qián)。這并不像外界或媒體形容的那樣理想主義。我最大的目標(biāo)是賺更多的錢(qián)，但這并不是壞事。賺得少花得多，這才是壞事。賺得多而花得少，我認(rèn)為這對(duì)社會(huì)和我自己都有益。
問(wèn)：為什么您只做吸管，而不多元化發(fā)展產(chǎn)品線呢？
樓仲平：我堅(jiān)信一個(gè)國(guó)家的持久繁榮取決于中小企業(yè)的成功，而不是大公司，特別是在人口眾多的中國(guó)。如果只指望大公司，必然是不夠的。而中小企業(yè)的成功取決于其對(duì)業(yè)務(wù)的專注程度。不能過(guò)度多元化。你需要集中于某一個(gè)行業(yè)。如果你能做精，那么將能長(zhǎng)久地立于不敗之地。
問(wèn)：您大膽決定重新集中致力于國(guó)內(nèi)客戶群的動(dòng)機(jī)是什么？
樓仲平：在2002年的時(shí)候，我們幾乎沒(méi)有國(guó)內(nèi)訂單，全是出口。但考慮到我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)是一個(gè)馳名品牌，我們認(rèn)為若不好好利用的話就太可惜了。我決定專攻小客戶，丟掉大客戶。大客戶的規(guī)模太大。如果我們失去其中一家，就會(huì)有五分之一的業(yè)務(wù)受到影響。
所以從2003年開(kāi)始，我們終止了與美國(guó)Dollar Tree的合作，在隨后的幾年里也終止了與沃爾瑪和樂(lè)購(gòu)以及其他一些大客戶的合作。實(shí)際上我們并沒(méi)有踢掉他們；我們只是提高了價(jià)格，這樣他們就不愿再繼續(xù)采購(gòu)了。
我們要盈利。我們有一條不成文的鐵則。一家客戶不能占到我公司業(yè)務(wù)的2-3％以上。如果超過(guò)了這一比例，我們就要考慮是否值得繼續(xù)合作了。因?yàn)樗麄儠?huì)壓價(jià)，也希望獲得更大的議價(jià)權(quán)。
問(wèn)：您采取何種策略來(lái)應(yīng)對(duì)中國(guó)的勞動(dòng)力成本上漲？
樓仲平：在過(guò)去十年里，我們把生產(chǎn)線的數(shù)量翻了四倍，但把員工數(shù)削減至400-500人，原本有700- 800人。但自動(dòng)化方面的變化并沒(méi)有你想象的那么大。我們還沒(méi)有無(wú)人操作的機(jī)器或生產(chǎn)線。和美國(guó)的情況不同，美國(guó)工廠里沒(méi)有幾個(gè)工人在操作生產(chǎn)線。我們的產(chǎn)品需要?jiǎng)趧?dòng)力，其生產(chǎn)過(guò)程非常復(fù)雜。質(zhì)量控制難度很大。有時(shí)候我們一天內(nèi)要為50家客戶生產(chǎn)，每家客戶有200種不同產(chǎn)品。
我對(duì)破窗效應(yīng)深信不疑。我專注于員工，對(duì)他們施加影響，以身作則，發(fā)揮模范帶頭作用。如果上司做得好，下屬自然也會(huì)很優(yōu)秀。我們的工人都來(lái)自農(nóng)村地區(qū)，如河南和安徽。進(jìn)入雙童工作使他們獲得了很快的進(jìn)步。他們不會(huì)隨地吐痰或亂扔垃圾。我們需要改善工人的生活質(zhì)量。我們這么做并不是為了響應(yīng)政府號(hào)召。我們是為了省錢(qián)。
作為實(shí)業(yè)家，我不會(huì)為了多獲得利潤(rùn)就降低工人待遇。我們做的剛好相反。我們的產(chǎn)品必須賺錢(qián)，這樣我們就能改善工人的生活條件，從而讓我們的產(chǎn)品質(zhì)量也得到提高。這就是我們所做的。我認(rèn)為這與美國(guó)人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式很相似。
問(wèn)：中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增速減緩對(duì)雙童有何影響？
樓仲平：每次出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，對(duì)我們而言都是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。我想，應(yīng)該這樣來(lái)看?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不樂(lè)觀，或許你也被減薪了，那你或許可以不買房子，不買新車，但你不能不吃飯。你可能不會(huì)去高檔餐廳，但總會(huì)去商店購(gòu)買日用必需品。所以我們產(chǎn)品受到的影響并不是太大。
政府總是在談，好企業(yè)和差企業(yè)是怎樣的。我認(rèn)為其實(shí)很好判斷。好的企業(yè)總是在其他人都度日艱難時(shí)也能做得很好。我們的訂單排得滿滿當(dāng)當(dāng)?，F(xiàn)在義烏大部分的公司都在放春節(jié)長(zhǎng)假，我們還是多營(yíng)業(yè)了大概10天。
問(wèn)：您是否擔(dān)心塑料產(chǎn)品的使用可能受到限制，包括吸管？
樓仲平：吸管不會(huì)過(guò)時(shí)。消費(fèi)者總會(huì)要使用吸管。無(wú)論發(fā)展中國(guó)家還是發(fā)達(dá)國(guó)家，我們發(fā)現(xiàn)吸管用量每年都會(huì)有小幅的增長(zhǎng)。盡管全球都在呼吁限制塑料使用和禁用塑料袋，但還沒(méi)有一個(gè)國(guó)家立法完全禁止使用塑料的。
我認(rèn)為問(wèn)題不在于塑料本身，而在于我們的習(xí)慣和我們?nèi)绾问褂盟芰稀Ｔ谌毡?，沒(méi)有限制塑料產(chǎn)品的規(guī)定，但日本人的塑料回收率高達(dá)80-90％。我們需要在個(gè)人使用和政府管理塑料上下功夫。塑料本身沒(méi)有問(wèn)題，是人們的使用方式有誤。
如果限制使用塑料，對(duì)我們也會(huì)是個(gè)契機(jī)，因?yàn)檫^(guò)去幾年來(lái)我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直在開(kāi)發(fā)新材料，包括天然材料。限塑將給吸管帶來(lái)更大的市場(chǎng)機(jī)遇。當(dāng)然，我們?nèi)孕枰獣r(shí)間來(lái)解決設(shè)計(jì)上的一些問(wèn)題。
問(wèn)：隨著貴公司的不斷成功，您將來(lái)是否考慮上市？
樓仲平：很多人，包括政府在內(nèi)，都鼓勵(lì)我們上市。但我在想，為什么我要這么做呢？如果上市，那么我將無(wú)法控制我的公司。我們的利潤(rùn)相對(duì)較少。中國(guó)的小商品在全球市場(chǎng)上還處于中低檔次。我們需要保持簡(jiǎn)單。所以我們認(rèn)為上市不太適合，因?yàn)槲覀兊睦麧?rùn)率較低，此外行業(yè)結(jié)構(gòu)也不適合上市。
問(wèn)：你對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展有何打算？您是否會(huì)讓子女接管公司？
樓仲平：我的目標(biāo)是讓公司至少發(fā)展50年，直到我80歲。我的子女對(duì)公司的日常運(yùn)營(yíng)沒(méi)什么興趣。所以我在積極培養(yǎng)第二代職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)接班。我希望我的公司比我活得更長(zhǎng)久。我希望它繼續(xù)成為全球最棒的吸管生產(chǎn)商。
