吸管妞導(dǎo)讀
也許你沒有看過前幾年大火的電視劇《雞毛飛上天》，也不知道劇中商人陳江河原型部分源自義烏商人樓仲平，但你的生活可能和樓仲平所創(chuàng)立的企業(yè)——“雙童”息息相關(guān)，你喝奶茶、飲料時(shí)使用的吸管極有可能就是“雙童”的產(chǎn)品。
因此《環(huán)球時(shí)報(bào)》記者特地對(duì)“雙童”董事長(zhǎng)樓仲平進(jìn)行了一次專訪。然而在此次的專訪之中，樓仲平卻反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“雙童只是中國(guó)制造業(yè)非常小的一粒塵?！?。
作為義烏最早的一批“貨郎擔(dān)”，從做不值錢的吸管起家，到現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)集多種投資于一體的企業(yè)，“雙童”的背后必然有著不一樣的故事下面，讓我們一起在原文報(bào)道里尋找解答吧！
《從“雞毛換糖”起家，靠“積極轉(zhuǎn)型”壯大》
【環(huán)球時(shí)報(bào)記者 楊沙沙】
做吸管是時(shí)代產(chǎn)物
今年的“世界超市”義烏格外火。眼下，歐洲冬天指望義烏生產(chǎn)的“取暖八件套”，世界杯也大量進(jìn)口義烏獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)品，更早之前，一艘艘貨輪滿載著圣誕季用品從義烏駛向歐美……面對(duì)《環(huán)球時(shí)報(bào)》記者的采訪，義烏商人樓仲平打開回憶。1978年年底，樓仲平開始挑“貨郎擔(dān)”謀生，跟著父親走南闖北，干起“雞毛換糖”的生意，用紅糖等低廉物品，換取老百姓家中的雞毛等廢品。
從1978年到1991年，樓仲平干了二十幾個(gè)行當(dāng)。1993年，在義烏擺攤賣吸管的樓仲平，意外得知有人要出手一套舊的吸管設(shè)備，他就把這套設(shè)備兌了下來。租下兩家民房，樓仲平的家庭式吸管小作坊開啟了“前店后廠”的模式。
樓仲平挑“貨郎擔(dān)”的照片
在采訪中，樓仲平多次說，做吸管是時(shí)代的產(chǎn)物。和很多義烏人一樣，樓仲平順應(yīng)時(shí)代大潮；但和很多商人也不一樣，樓仲平眼光更遠(yuǎn)。1995年，樓仲平掏1萬塊“天價(jià)”買了電腦，他學(xué)會(huì)上網(wǎng)，打開通向世界的小窗口。1998年，樓仲平的吸管工廠已經(jīng)拿下“雙童”商標(biāo)，通過互聯(lián)網(wǎng)尋找訂單，由此雙童吸管完成第一次轉(zhuǎn)型。
“我通過互聯(lián)網(wǎng)找到國(guó)外的顧客，國(guó)外的顧客反過來也影響我的一生?！睒侵倨椒Q，自己是互聯(lián)網(wǎng)的“原著民”，在企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的過程中，為了讓企業(yè)活下去，他一本本地啃西方管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的書，想盡一切辦法跟上時(shí)代的變化。
果斷放棄大客戶
“做生意很容易貪大求全。”樓仲平回憶，當(dāng)時(shí)奧地利一家企業(yè)一次性下單70個(gè)貨柜，“什么概念？我們工廠所有的機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來，要4個(gè)月才能完成這家企業(yè)的訂單。”大訂單卻沒有帶來大利潤(rùn)，因?yàn)檫@些客戶每次下單都要壓價(jià)。幾年后，樓仲平發(fā)現(xiàn)成本可降的空間已到極致，“當(dāng)時(shí)我們已被大客戶綁架”。
2003年11月，樓仲平終于痛下決心，放棄了最大客戶，基本轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。樓仲平說，做出這個(gè)決定并不是意氣用事。雙童當(dāng)時(shí)已搭載國(guó)內(nèi)多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，國(guó)內(nèi)小客戶個(gè)性要求高且多，渠道創(chuàng)新帶動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，凈利潤(rùn)回升到20%左右。
節(jié)選自樓仲平PPT課件內(nèi)容
2019年出版的《隱形冠軍——未來全球化的先鋒》，將雙童吸管收錄到“中國(guó)隱形冠軍樣本”。該書的作者德國(guó)人赫爾曼·西蒙與樓仲平在成書前后多次交流。赫爾曼·西蒙認(rèn)為，在吸管這個(gè)高度同質(zhì)化的市場(chǎng)，雙童不僅取得了令人刮目相看的市場(chǎng)份額，同時(shí)憑借其持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了比平均水平高幾倍的利潤(rùn)率。
樓仲平與等鄧地博士及《中外管理》團(tuán)隊(duì)
與赫爾曼·西蒙教授交流照片
向制造服務(wù)業(yè)衍生
該書還列舉了一個(gè)失敗案例：廣東省曾有一家從事指甲鉗生產(chǎn)的企業(yè)，曾占據(jù)全球領(lǐng)頭羊位置，但受人工成本等影響，最終該企業(yè)止步于2014年前后。
雙童如何避免同樣的命運(yùn)？樓仲平回憶，2014年，雙童銷售額增長(zhǎng)達(dá)37%，此后3年，銷售額直線下滑。樓仲平告訴記者，隨著義烏生產(chǎn)要素成本提高，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)受巨大挑戰(zhàn)。
經(jīng)過思索，樓仲平和團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，以雙童吸管作為母體，向制造服務(wù)業(yè)延伸。樓仲平認(rèn)為，雙童積累的客戶不僅買吸管，還要買吸管之外的產(chǎn)品。目前，雙童從銷售經(jīng)營(yíng)體孵化出的創(chuàng)業(yè)體已有八家，主要“挖掘顧客未被滿足的需求”。
結(jié)語
