吸管妞導(dǎo)讀
基于對(duì)“烏卡時(shí)代”呈現(xiàn)的易變性、復(fù)雜性、模糊性和不確定性的理解，“雙童”透過不同視角看到未來的變化，并以此判斷未來趨勢(shì)而做出及時(shí)的轉(zhuǎn)變。因此，“雙童”在2011年，推動(dòng)組織變革，并明確了“組織關(guān)系三原則”：
子女不接班，關(guān)鍵在于比較優(yōu)勢(shì)
為什么子女可以不接班？樓仲平提出了三個(gè)效應(yīng)和一個(gè)認(rèn)識(shí)：
“子女不接班”正是源于“比較優(yōu)勢(shì)”。樓仲平認(rèn)為，要對(duì)子女從小進(jìn)行觀察，了解自己的孩子是否適合接班，時(shí)代變遷又對(duì)他們有怎么樣的影響，并充分尊重他們個(gè)人的意愿。
同時(shí)，幫助子女去理解財(cái)富的社會(huì)性：我創(chuàng)造的財(cái)富是我的，你創(chuàng)造的是你的。如果我離開這個(gè)世界的時(shí)候還有財(cái)富的剩余，不一定要傳承給子女，可以是捐給社會(huì)，或者到大學(xué)設(shè)立基金會(huì)，這些都是今天這個(gè)時(shí)代傳承財(cái)富的選擇方式。在這樣的基礎(chǔ)上，去對(duì)“子女是否接班”做出“比較優(yōu)勢(shì)”選擇，是樓仲平為眾多企業(yè)家給出的建議。
管理層迭代，激活員工活力
2010年前后，“雙童”大部分管理層由于年齡偏大，逐漸難以適應(yīng)數(shù)字化環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，管理上創(chuàng)新不足，奮斗意識(shí)開始持續(xù)下降，“雙童”因此選擇主動(dòng)“蛻變”，調(diào)整管理人員結(jié)構(gòu)，并在組織關(guān)系原則中明確有血緣關(guān)系的直系親屬不得進(jìn)入管理層，作為巨變時(shí)代下的自救手段。
組織關(guān)系向規(guī)范化發(fā)展
做“家族企業(yè)”還是家里的企業(yè)？其實(shí)，兩者之間的界限就在于是否規(guī)范經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在“雙童”關(guān)系哲學(xué)的“強(qiáng)關(guān)系與弱關(guān)系”中也有體現(xiàn)。弱化血緣關(guān)系，強(qiáng)化規(guī)則關(guān)系；弱化人情關(guān)系，強(qiáng)化契約關(guān)系；弱化個(gè)人關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)關(guān)系；弱化社交關(guān)系，強(qiáng)化社會(huì)關(guān)系。
關(guān)系哲學(xué)強(qiáng)調(diào)要擺脫親情和人情的依賴、強(qiáng)化了規(guī)則和契約的認(rèn)同。在正確理解信息化環(huán)境的彼此訴求下，“雙童”也逐漸建立起科學(xué)規(guī)范的組織關(guān)系：重規(guī)則、守契約、講創(chuàng)造、論績(jī)效、同理心、共成長(zhǎng)，引導(dǎo)員工向職業(yè)化思想轉(zhuǎn)變。
在這樣的過程中，“雙童”解決了“二代傳承”問題，也為完成組織變革打好基礎(chǔ)，推動(dòng)“反熵增”破界，破除僵化的邊界，給經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)釋放活力和信號(hào)，激發(fā)大家看到可預(yù)期的成長(zhǎng)空間，繼而獲得彼此的“信任和信心”！
