吸管妞導讀
圍繞樓仲平本人和他創(chuàng)辦的雙童企業(yè)有一個很核心的字—“變”。他本人從雞毛換糖的貨郎擔，成長為全球知名的“吸管大王”，再到一名優(yōu)秀“創(chuàng)業(yè)導師”；他創(chuàng)辦的企業(yè)也從初期的家庭作坊做到了“行業(yè)隱形冠軍”，而今又蛻變?yōu)橐粋€幫助更多年輕人實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的共富平臺。
而這些在外界看來不可思議的一個個“轉(zhuǎn)變”，樓仲平本人卻在接受《天下網(wǎng)商》對話創(chuàng)始人欄目專訪時，將其歸為：向死而生。在他看來，每個決策誕生的背后都有諸多因素的影響，“往往伴隨著生存性的需求”。下面就跟著吸管妞一起看看詳細訪談內(nèi)容吧！
以下為原文內(nèi)容：
一件賺0.0008元，
義烏貨郎擔干到全球第一
《天下網(wǎng)商》對話雙童創(chuàng)始人樓仲平：企業(yè)的決策，往往伴隨著生存性的需求。
1985年8月，樓仲平在自家魚塘邊因操作不當被電擊致暈。事后回想，他稱那是自己在生理上距離死亡最近的一次。此后他創(chuàng)立雙童，成為知名的吸管大王，憑借每根0.0008元的利潤做到了行業(yè)全球第一。但企業(yè)經(jīng)營的30年來，“向死而生”四個字總是刺激著他腦部的敏感神經(jīng)。
德國哲學家馬丁·海德格爾提出的“向死而生”，認為人們通過對死亡的思考可以激發(fā)出生命的活力，這類似于中國人更為熟知的“置之死地而后生”。在樓仲平看來，創(chuàng)業(yè)者推動企業(yè)一步步壯大的過程中，并非都是看到了未來的確定性，決策誕生的背后有著諸多因素的影響，“往往伴隨著生存性的需求”。
如何持續(xù)生存？這個問題始終占據(jù)著樓仲平思考空間中的重要位置。他將雙童過去三十年的發(fā)展劃分為三個階段：
第一個十年，從0到1，注冊品牌、商標，連接互聯(lián)網(wǎng)、拓展客戶群，迅速在規(guī)模上拿到全球第一；
第二個十年，擺脫超大客戶的控制，推動小客戶原則，優(yōu)化結(jié)構(gòu)性效率，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化的商業(yè)公司；
第三個十年，培養(yǎng)新的管理者，創(chuàng)建“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺”，鼓勵員工裂變出一家家新的創(chuàng)業(yè)體，開辟第二增長曲線。
回頭看樓仲平三個十年的探索和改變，串聯(lián)著雙童“求生”的幾次重要抉擇。不斷突破自身的舒適區(qū)，逐步向困難區(qū)拓展，這套打法讓雙童為自己創(chuàng)造出更廣闊的舒適區(qū)，也為其在面臨吸管行業(yè)強監(jiān)管、產(chǎn)業(yè)增長到達極限時抓取到新的增長。截至目前，雙童已孵化15個創(chuàng)業(yè)體及21個經(jīng)營體；公開信息顯示，2019年到2022年，雙童在義烏A類企業(yè)的排名從第102名躍升至第32位。
樓仲平今年59歲，幾乎全年無休。他笑稱，自己目前對雙童的直接管理幾乎為零，更多的是通過思考的決策參與進去，但“比以前更忙了”，忙著準備課件、講課、帶學員外出考察，忙著讓雙童孵化出更多新的創(chuàng)業(yè)體。這位幾乎沒有受過基礎教育的創(chuàng)業(yè)者，研讀經(jīng)濟學書籍，形成自己的思維體系并傳遞，“他們現(xiàn)在叫我‘畫餅大師’，說我一天到晚在小視頻里畫餅，如果我能幫他們把餅畫出來，何其榮幸?！?/p>
與《天下網(wǎng)商》三個多小時的交談中，樓仲平絲毫未顯出疲態(tài)。在他的視頻介紹中，有一個身份條是義烏“雞毛換糖”的原型人物之一。樓仲平說，那段年少時的經(jīng)歷不能說給了他多少商業(yè)啟蒙，但卻是他每次課件必講的開端。
15年，他換了二十多個行當，大部分以失敗告終，他說，“那段經(jīng)歷鍛煉了心氣，積蓄起一股強烈的生存欲望?！边@股欲望，也成為后來雙童一個生動的開場。
以下是《天下網(wǎng)商》與雙童創(chuàng)始人樓仲平的對話內(nèi)容，經(jīng)刪改：
“我所有的課件都從這一頁開始”
天下網(wǎng)商：能否分享下當“貨郎擔”的那段經(jīng)歷？
樓仲平：1978年，我和父親一起去挑貨郎擔。年輕時我心思比較活，又比較倔，認準一件事就一定要去做。我們父子倆從江西弋陽到浙江衢州，又到江西景德鎮(zhèn)，賣過雨衣，試過有獎銷售，倒手過電子表等等，15年干了二十多個行當。有些賺了錢，有些虧得厲害，總體來說那段時間并沒有給我的財富增加多少。
樓仲平早年和父親在江西景德鎮(zhèn)時試驗有獎銷售
電視劇《雞毛飛上天》里的場景是真實的。我當時就是到處去折騰，聽到哪里有貨好賣馬上就坐火車趕過去，一上火車就在座位下面鋪張報紙鉆進去，因為經(jīng)常一坐就要十幾個小時，一直坐座位上受不了。
那時候全國的運輸不便捷，沒有托運，做小生意都是自己大包小包帶上火車。義烏的小商品貿(mào)易已經(jīng)起來了，來進貨的人非常多。經(jīng)?；疖囘€沒停下來大家就抓住那個桿，跟著火車跑，然后一個人上去后，就把窗子打開，下面人把東西從窗戶里塞進去，不擠是上不去的。
天下網(wǎng)商：這些經(jīng)歷有沒有給你啟發(fā)，是不是你最初的商業(yè)啟蒙？
樓仲平：商業(yè)啟蒙不多。這段經(jīng)歷和記憶在我的印象中，更多是饑餓和希望，應該說鍛煉了心性，因為這個過程當中讓我散發(fā)出一種強烈的生存欲望。
當然我認為這個和創(chuàng)業(yè)是有相關性的，創(chuàng)業(yè)者本身就是在尋找生存。生存的欲望，它會對創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生一定的推動。因為當你去追求一個目標的時候，你就會去克服各種困難。從我們那個年代走過來的人，天然有韌性、耐心，或者說能夠百折不撓。
所以我現(xiàn)在講課所有的分享都從挑貨郎擔那一頁開始，因為那是血液堆積所形成的內(nèi)心狀態(tài)。
為什么選了吸管？
天下網(wǎng)商：經(jīng)歷了這么多行當，為什么最后選擇了吸管？
樓仲平：成家以后，我就相對安定下來。后來在義烏市場擺攤。當時已經(jīng)到第四代市場了，細分成很多類別，我抽簽抽到了百貨區(qū)的攤位。但在這之前我賣紡織產(chǎn)品比較多，對百貨不了解，所以我就去專業(yè)市場、工廠里看，慢慢把貨品聚焦到一次性產(chǎn)品，這里面就有吸管。
天下網(wǎng)商：當時吸管的生意怎么樣？
樓仲平：一年半時間，我把一次性用品做到了整個市場的第一。他們覺得是因為我比較會“巴結(jié)”客戶，實際上我的服務和貨品都和其他人有差異，比如服務上我會去主動維護和老客戶的關系，把買賣關系也變成一種更有粘性的朋友關系。
天下網(wǎng)商：一開始是擺攤銷售，后來怎么想到自己去生產(chǎn)制造吸管？
樓仲平：1993年的時候，有個人想賣一臺二手吸管生產(chǎn)機器，讓我?guī)兔枂?。當年義烏市場上的貨大多是從外地進過來，我們相當于是做代銷。當時趕上政策也開始鼓勵以商轉(zhuǎn)工、貿(mào)工聯(lián)動。我就接手了這臺機器，再后來訂單多起來了，就專注做生產(chǎn)了。
雙童剛開始創(chuàng)業(yè)時的2間民房
十年做到全球第一
天下網(wǎng)商：雙童剛創(chuàng)立的時候，你對它有期許嗎？后來的發(fā)展符合當時的期許嗎？
樓仲平：雙童過去的30年，可以劃分為三個十年，而這三個階段不同的定位都是順應時代變化做出的調(diào)整。
第一個十年，我們的目標就是做大規(guī)模。雙童之所以能用10年時間做到全球第一，我認為是打開了三扇門：
第一扇是品牌。用吸管的人自己是不花錢（購買）的，花錢的人是拿來送（消費者）的，所以用戶不關心你是什么品牌。但我認為就像人的口碑一樣，品牌是有意義的，我有一個標記了，我有一個品牌，好歹別人也好找。
第二扇是電腦。它開啟了我一扇認知世界、連接世界的大門。我看到了更多原本用眼睛看不到的東西和知識。
第三扇是一位客戶。1997年上半年，我找杭州的一家信息公司做了一頁靜態(tài)網(wǎng)站，通過互聯(lián)網(wǎng)我找到了第一個海外客戶，通過這個客戶，雙童的吸管走向日本、走向美國，開始全球化。
1998年開始出口，到1999年出口的比例很高了，像美國訂單一年就拿到了幾十個貨柜。到2002年、2003年時，五六家大公司占了雙童大約90%的產(chǎn)能。
前十年我們做的是比較普通的解決喝飲料需求的吸管，十年之后我們把“吸管喝飲料”這個認知打破了。吸管不僅可以喝飲料，它也可以做成各種各樣的滿足人類其他需求的產(chǎn)品，比如情侶用的雙頭吸管，中間還做成愛心的形狀，這是滿足一種情感需求。你看我們中國吸管博物館，有上千個品種的吸管。
所以從2004年開始，我們推動小客戶原則，小客戶各種各樣的訴求，它一定程度上反推我們?nèi)プ霎a(chǎn)品創(chuàng)新。當然這背后還有個原因，當時大客戶不斷壓價，他們并不重視我們的品牌、標準，我認為那種商業(yè)關系是不健康的，商業(yè)的關系應該是平等的、互利的，所以雙童要發(fā)展，必須找回主動權(quán)。
開辟第二增長曲線
天下網(wǎng)商：做到全球第一，又完成了結(jié)構(gòu)性的效率優(yōu)化，為什么雙童還需要變？
樓仲平：第二個十年，雙童完成了從規(guī)模到質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，完成了從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化商業(yè)公司的轉(zhuǎn)變，但總的來說還是在第一條曲線上成長。
第三個十年，就涉及到更深度的一個思考：這家企業(yè)何以持續(xù)生存？全球限塑，前十大全球餐飲企業(yè)吸管使用量六年時間下降了79.5%。以前吸管都是賓館的標配，今天幾乎所有頭部的品牌踢出了這個標品，這讓一家吸管企業(yè)在產(chǎn)業(yè)變化中承受著巨大的生存困境。我們必須去考慮：在第一條曲線走上極限點的情況下，如何才能持續(xù)？
天下網(wǎng)商：你當時找到的第二曲線是什么？
樓仲平：第二曲線是我們的組織轉(zhuǎn)型，就是共同富裕，讓我們更多的小伙伴去創(chuàng)造，從而去裂變出一家一家的創(chuàng)業(yè)體。比如一些員工出去后自己開工廠幫我做吸管，雙童把自己產(chǎn)能承接之外的訂單給他們做，這樣我們主業(yè)的增長就脫離開了雙童本身這個廠房的空間和限制。
2020年，我們對雙童的組織關系進行變革，創(chuàng)建“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺”，推動“員工創(chuàng)業(yè)體”孵化，鼓勵員工逐漸向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變。我們希望員工去挖掘客戶未被滿足的需求。你看吸管3萬多家客戶真的只拿吸管嗎？除了吸管他有沒有其他需求？如果我能提供到別的采購產(chǎn)品、我服務做的更好，那我就有可能跟顧客爭取到這個機會。
義烏有創(chuàng)業(yè)機會、商業(yè)氛圍，我希望用一種組織機制來激勵員工們跳出來，去嘗試一個新的板塊，這時候我給他們團隊、股份，給他們巨大空間。拆解、組合，再給雙童創(chuàng)造一個個全新的要素。
做吸管讓我學會了專注，但我雖然執(zhí)著專注，很工匠精神，我也懂得順應時代做出轉(zhuǎn)變，懂得創(chuàng)新。你看雙童在2019年的時候在義烏A類企業(yè)的排名是第102名，去年躍升到第32位。
“我現(xiàn)在幾乎不直接管理”
天下網(wǎng)商：你現(xiàn)在在雙童的角色是什么？
樓仲平：從管理的角度來講，已經(jīng)幾乎為零，我覺得我只有思考，通過思考的決策參與到經(jīng)營當中去。
我覺得初期創(chuàng)業(yè)更多是靠感覺，后期肯定是團隊協(xié)作，沒有一個人能用個人實力支撐起一座大廈。無非是說作為主導來講，你是頂梁柱，那雙童里我扮演的就是頂梁柱，但是這個頂梁柱，并不是永遠只有我。一個企業(yè)如果真正發(fā)展，它最好的方向應該是有更多的頂梁柱。離開了一個頂梁柱，這個企業(yè)依然旁有基石。
時代的轉(zhuǎn)變不以你的意志為轉(zhuǎn)移，如果你的思考跟不上時代，那你一定會被時代所淘汰，我思考的就是如何不讓時代拋棄我。
天下網(wǎng)商：你關于商業(yè)的思維是如何習得的？
樓仲平：我小時候沒有受過正規(guī)的教育，但我喜歡閱讀，看了大量經(jīng)濟學相關的書籍，加上后來去大學學習，積累了二十多年的管理學知識。
所以我在傳統(tǒng)企業(yè)家當中算是個另類。以前我這套東西不被別人所接受，現(xiàn)在接受的人越來越多。我引用了一個一個的一般規(guī)律，這些都是過往驗證過的正確，也是思考的基石，讓人理解未來可能發(fā)生的趨勢和變化。
我給我的管理層也都買了邏輯學的書，我跟他們說，里面有3000多個概述，哪怕只懂了30個，你就懂科學了，企業(yè)的發(fā)展建立在科學的基礎之上。
“我們村里很多個第一都是我”
天下網(wǎng)商：你現(xiàn)在每天的行程是什么樣的，會享受當下的時刻嗎？
樓仲平：這兩年在轉(zhuǎn)型過程當中，我?guī)缀鯖]有任何周末和節(jié)假日。比如那些講課的課件都需要我自己來寫，有時候一講就是一整天。當然這個過程當中，我自己內(nèi)心是快樂的、感恩的。作為改革開放的一個既得利益者，作為老貨郎擔中的一個幸存者，還能有自己成長的時候，我何其有幸。
天下網(wǎng)商：從貨郎擔，到創(chuàng)業(yè)者，再到現(xiàn)在，你的性格發(fā)生了什么變化？
樓仲平：做雙童之前干了很多行當，那時候心思活，沒有定力，一山望過一山高。
但換個角度，當時不斷的折騰，一定程度上也是磨練。因為你不去折騰，其實是沒有經(jīng)歷的，只有去折騰了，你才跨過了你的行業(yè)，當你跨過一個行業(yè)的時候，你的心智和認知就會有提升。
我覺得我身上有三個關鍵詞：第一是好奇心，這個我會一輩子保持，對世界永遠充滿好奇；第二是想象力，通過對知識的內(nèi)化高度抽象我的思想；第三個是批判性精神。
我始終愿意去嘗試新事物。30年前，我是村里第一個買彩電、洗衣機的；后來又我花3萬塊錢從鄉(xiāng)政府拉了一條電話線過來，第一個接上了互聯(lián)網(wǎng)。我們村里很多個第一都是我。（本文完）
吸管妞導讀
圍繞樓仲平本人和他創(chuàng)辦的雙童企業(yè)有一個很核心的字—“變”。他本人從雞毛換糖的貨郎擔，成長為全球知名的“吸管大王”，再到一名優(yōu)秀“創(chuàng)業(yè)導師”；他創(chuàng)辦的企業(yè)也從初期的家庭作坊做到了“行業(yè)隱形冠軍”，而今又蛻變?yōu)橐粋€幫助更多年輕人實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的共富平臺。
而這些在外界看來不可思議的一個個“轉(zhuǎn)變”，樓仲平本人卻在接受《天下網(wǎng)商》對話創(chuàng)始人欄目專訪時，將其歸為：向死而生。在他看來，每個決策誕生的背后都有諸多因素的影響，“往往伴隨著生存性的需求”。下面就跟著吸管妞一起看看詳細訪談內(nèi)容吧！
以下為原文內(nèi)容：
一件賺0.0008元，
義烏貨郎擔干到全球第一
《天下網(wǎng)商》對話雙童創(chuàng)始人樓仲平：企業(yè)的決策，往往伴隨著生存性的需求。
1985年8月，樓仲平在自家魚塘邊因操作不當被電擊致暈。事后回想，他稱那是自己在生理上距離死亡最近的一次。此后他創(chuàng)立雙童，成為知名的吸管大王，憑借每根0.0008元的利潤做到了行業(yè)全球第一。但企業(yè)經(jīng)營的30年來，“向死而生”四個字總是刺激著他腦部的敏感神經(jīng)。
德國哲學家馬丁·海德格爾提出的“向死而生”，認為人們通過對死亡的思考可以激發(fā)出生命的活力，這類似于中國人更為熟知的“置之死地而后生”。在樓仲平看來，創(chuàng)業(yè)者推動企業(yè)一步步壯大的過程中，并非都是看到了未來的確定性，決策誕生的背后有著諸多因素的影響，“往往伴隨著生存性的需求”。
如何持續(xù)生存？這個問題始終占據(jù)著樓仲平思考空間中的重要位置。他將雙童過去三十年的發(fā)展劃分為三個階段：
第一個十年，從0到1，注冊品牌、商標，連接互聯(lián)網(wǎng)、拓展客戶群，迅速在規(guī)模上拿到全球第一；
第二個十年，擺脫超大客戶的控制，推動小客戶原則，優(yōu)化結(jié)構(gòu)性效率，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化的商業(yè)公司；
第三個十年，培養(yǎng)新的管理者，創(chuàng)建“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺”，鼓勵員工裂變出一家家新的創(chuàng)業(yè)體，開辟第二增長曲線。
回頭看樓仲平三個十年的探索和改變，串聯(lián)著雙童“求生”的幾次重要抉擇。不斷突破自身的舒適區(qū)，逐步向困難區(qū)拓展，這套打法讓雙童為自己創(chuàng)造出更廣闊的舒適區(qū)，也為其在面臨吸管行業(yè)強監(jiān)管、產(chǎn)業(yè)增長到達極限時抓取到新的增長。截至目前，雙童已孵化15個創(chuàng)業(yè)體及21個經(jīng)營體；公開信息顯示，2019年到2022年，雙童在義烏A類企業(yè)的排名從第102名躍升至第32位。
樓仲平今年59歲，幾乎全年無休。他笑稱，自己目前對雙童的直接管理幾乎為零，更多的是通過思考的決策參與進去，但“比以前更忙了”，忙著準備課件、講課、帶學員外出考察，忙著讓雙童孵化出更多新的創(chuàng)業(yè)體。這位幾乎沒有受過基礎教育的創(chuàng)業(yè)者，研讀經(jīng)濟學書籍，形成自己的思維體系并傳遞，“他們現(xiàn)在叫我‘畫餅大師’，說我一天到晚在小視頻里畫餅，如果我能幫他們把餅畫出來，何其榮幸?！?/p>
與《天下網(wǎng)商》三個多小時的交談中，樓仲平絲毫未顯出疲態(tài)。在他的視頻介紹中，有一個身份條是義烏“雞毛換糖”的原型人物之一。樓仲平說，那段年少時的經(jīng)歷不能說給了他多少商業(yè)啟蒙，但卻是他每次課件必講的開端。
15年，他換了二十多個行當，大部分以失敗告終，他說，“那段經(jīng)歷鍛煉了心氣，積蓄起一股強烈的生存欲望。”這股欲望，也成為后來雙童一個生動的開場。
以下是《天下網(wǎng)商》與雙童創(chuàng)始人樓仲平的對話內(nèi)容，經(jīng)刪改：
“我所有的課件都從這一頁開始”
天下網(wǎng)商：能否分享下當“貨郎擔”的那段經(jīng)歷？
樓仲平：1978年，我和父親一起去挑貨郎擔。年輕時我心思比較活，又比較倔，認準一件事就一定要去做。我們父子倆從江西弋陽到浙江衢州，又到江西景德鎮(zhèn)，賣過雨衣，試過有獎銷售，倒手過電子表等等，15年干了二十多個行當。有些賺了錢，有些虧得厲害，總體來說那段時間并沒有給我的財富增加多少。
樓仲平早年和父親在江西景德鎮(zhèn)時試驗有獎銷售
電視劇《雞毛飛上天》里的場景是真實的。我當時就是到處去折騰，聽到哪里有貨好賣馬上就坐火車趕過去，一上火車就在座位下面鋪張報紙鉆進去，因為經(jīng)常一坐就要十幾個小時，一直坐座位上受不了。
那時候全國的運輸不便捷，沒有托運，做小生意都是自己大包小包帶上火車。義烏的小商品貿(mào)易已經(jīng)起來了，來進貨的人非常多。經(jīng)?；疖囘€沒停下來大家就抓住那個桿，跟著火車跑，然后一個人上去后，就把窗子打開，下面人把東西從窗戶里塞進去，不擠是上不去的。
天下網(wǎng)商：這些經(jīng)歷有沒有給你啟發(fā)，是不是你最初的商業(yè)啟蒙？
樓仲平：商業(yè)啟蒙不多。這段經(jīng)歷和記憶在我的印象中，更多是饑餓和希望，應該說鍛煉了心性，因為這個過程當中讓我散發(fā)出一種強烈的生存欲望。
當然我認為這個和創(chuàng)業(yè)是有相關性的，創(chuàng)業(yè)者本身就是在尋找生存。生存的欲望，它會對創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生一定的推動。因為當你去追求一個目標的時候，你就會去克服各種困難。從我們那個年代走過來的人，天然有韌性、耐心，或者說能夠百折不撓。
所以我現(xiàn)在講課所有的分享都從挑貨郎擔那一頁開始，因為那是血液堆積所形成的內(nèi)心狀態(tài)。
為什么選了吸管？
天下網(wǎng)商：經(jīng)歷了這么多行當，為什么最后選擇了吸管？
樓仲平：成家以后，我就相對安定下來。后來在義烏市場擺攤。當時已經(jīng)到第四代市場了，細分成很多類別，我抽簽抽到了百貨區(qū)的攤位。但在這之前我賣紡織產(chǎn)品比較多，對百貨不了解，所以我就去專業(yè)市場、工廠里看，慢慢把貨品聚焦到一次性產(chǎn)品，這里面就有吸管。
天下網(wǎng)商：當時吸管的生意怎么樣？
樓仲平：一年半時間，我把一次性用品做到了整個市場的第一。他們覺得是因為我比較會“巴結(jié)”客戶，實際上我的服務和貨品都和其他人有差異，比如服務上我會去主動維護和老客戶的關系，把買賣關系也變成一種更有粘性的朋友關系。
天下網(wǎng)商：一開始是擺攤銷售，后來怎么想到自己去生產(chǎn)制造吸管？
樓仲平：1993年的時候，有個人想賣一臺二手吸管生產(chǎn)機器，讓我?guī)兔枂?。當年義烏市場上的貨大多是從外地進過來，我們相當于是做代銷。當時趕上政策也開始鼓勵以商轉(zhuǎn)工、貿(mào)工聯(lián)動。我就接手了這臺機器，再后來訂單多起來了，就專注做生產(chǎn)了。
雙童剛開始創(chuàng)業(yè)時的2間民房
十年做到全球第一
天下網(wǎng)商：雙童剛創(chuàng)立的時候，你對它有期許嗎？后來的發(fā)展符合當時的期許嗎？
樓仲平：雙童過去的30年，可以劃分為三個十年，而這三個階段不同的定位都是順應時代變化做出的調(diào)整。
第一個十年，我們的目標就是做大規(guī)模。雙童之所以能用10年時間做到全球第一，我認為是打開了三扇門：
第一扇是品牌。用吸管的人自己是不花錢（購買）的，花錢的人是拿來送（消費者）的，所以用戶不關心你是什么品牌。但我認為就像人的口碑一樣，品牌是有意義的，我有一個標記了，我有一個品牌，好歹別人也好找。
第二扇是電腦。它開啟了我一扇認知世界、連接世界的大門。我看到了更多原本用眼睛看不到的東西和知識。
第三扇是一位客戶。1997年上半年，我找杭州的一家信息公司做了一頁靜態(tài)網(wǎng)站，通過互聯(lián)網(wǎng)我找到了第一個海外客戶，通過這個客戶，雙童的吸管走向日本、走向美國，開始全球化。
1998年開始出口，到1999年出口的比例很高了，像美國訂單一年就拿到了幾十個貨柜。到2002年、2003年時，五六家大公司占了雙童大約90%的產(chǎn)能。
前十年我們做的是比較普通的解決喝飲料需求的吸管，十年之后我們把“吸管喝飲料”這個認知打破了。吸管不僅可以喝飲料，它也可以做成各種各樣的滿足人類其他需求的產(chǎn)品，比如情侶用的雙頭吸管，中間還做成愛心的形狀，這是滿足一種情感需求。你看我們中國吸管博物館，有上千個品種的吸管。
所以從2004年開始，我們推動小客戶原則，小客戶各種各樣的訴求，它一定程度上反推我們?nèi)プ霎a(chǎn)品創(chuàng)新。當然這背后還有個原因，當時大客戶不斷壓價，他們并不重視我們的品牌、標準，我認為那種商業(yè)關系是不健康的，商業(yè)的關系應該是平等的、互利的，所以雙童要發(fā)展，必須找回主動權(quán)。
開辟第二增長曲線
天下網(wǎng)商：做到全球第一，又完成了結(jié)構(gòu)性的效率優(yōu)化，為什么雙童還需要變？
樓仲平：第二個十年，雙童完成了從規(guī)模到質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，完成了從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化商業(yè)公司的轉(zhuǎn)變，但總的來說還是在第一條曲線上成長。
第三個十年，就涉及到更深度的一個思考：這家企業(yè)何以持續(xù)生存？全球限塑，前十大全球餐飲企業(yè)吸管使用量六年時間下降了79.5%。以前吸管都是賓館的標配，今天幾乎所有頭部的品牌踢出了這個標品，這讓一家吸管企業(yè)在產(chǎn)業(yè)變化中承受著巨大的生存困境。我們必須去考慮：在第一條曲線走上極限點的情況下，如何才能持續(xù)？
天下網(wǎng)商：你當時找到的第二曲線是什么？
樓仲平：第二曲線是我們的組織轉(zhuǎn)型，就是共同富裕，讓我們更多的小伙伴去創(chuàng)造，從而去裂變出一家一家的創(chuàng)業(yè)體。比如一些員工出去后自己開工廠幫我做吸管，雙童把自己產(chǎn)能承接之外的訂單給他們做，這樣我們主業(yè)的增長就脫離開了雙童本身這個廠房的空間和限制。
2020年，我們對雙童的組織關系進行變革，創(chuàng)建“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺”，推動“員工創(chuàng)業(yè)體”孵化，鼓勵員工逐漸向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變。我們希望員工去挖掘客戶未被滿足的需求。你看吸管3萬多家客戶真的只拿吸管嗎？除了吸管他有沒有其他需求？如果我能提供到別的采購產(chǎn)品、我服務做的更好，那我就有可能跟顧客爭取到這個機會。
義烏有創(chuàng)業(yè)機會、商業(yè)氛圍，我希望用一種組織機制來激勵員工們跳出來，去嘗試一個新的板塊，這時候我給他們團隊、股份，給他們巨大空間。拆解、組合，再給雙童創(chuàng)造一個個全新的要素。
做吸管讓我學會了專注，但我雖然執(zhí)著專注，很工匠精神，我也懂得順應時代做出轉(zhuǎn)變，懂得創(chuàng)新。你看雙童在2019年的時候在義烏A類企業(yè)的排名是第102名，去年躍升到第32位。
“我現(xiàn)在幾乎不直接管理”
天下網(wǎng)商：你現(xiàn)在在雙童的角色是什么？
樓仲平：從管理的角度來講，已經(jīng)幾乎為零，我覺得我只有思考，通過思考的決策參與到經(jīng)營當中去。
我覺得初期創(chuàng)業(yè)更多是靠感覺，后期肯定是團隊協(xié)作，沒有一個人能用個人實力支撐起一座大廈。無非是說作為主導來講，你是頂梁柱，那雙童里我扮演的就是頂梁柱，但是這個頂梁柱，并不是永遠只有我。一個企業(yè)如果真正發(fā)展，它最好的方向應該是有更多的頂梁柱。離開了一個頂梁柱，這個企業(yè)依然旁有基石。
時代的轉(zhuǎn)變不以你的意志為轉(zhuǎn)移，如果你的思考跟不上時代，那你一定會被時代所淘汰，我思考的就是如何不讓時代拋棄我。
天下網(wǎng)商：你關于商業(yè)的思維是如何習得的？
樓仲平：我小時候沒有受過正規(guī)的教育，但我喜歡閱讀，看了大量經(jīng)濟學相關的書籍，加上后來去大學學習，積累了二十多年的管理學知識。
所以我在傳統(tǒng)企業(yè)家當中算是個另類。以前我這套東西不被別人所接受，現(xiàn)在接受的人越來越多。我引用了一個一個的一般規(guī)律，這些都是過往驗證過的正確，也是思考的基石，讓人理解未來可能發(fā)生的趨勢和變化。
我給我的管理層也都買了邏輯學的書，我跟他們說，里面有3000多個概述，哪怕只懂了30個，你就懂科學了，企業(yè)的發(fā)展建立在科學的基礎之上。
“我們村里很多個第一都是我”
天下網(wǎng)商：你現(xiàn)在每天的行程是什么樣的，會享受當下的時刻嗎？
樓仲平：這兩年在轉(zhuǎn)型過程當中，我?guī)缀鯖]有任何周末和節(jié)假日。比如那些講課的課件都需要我自己來寫，有時候一講就是一整天。當然這個過程當中，我自己內(nèi)心是快樂的、感恩的。作為改革開放的一個既得利益者，作為老貨郎擔中的一個幸存者，還能有自己成長的時候，我何其有幸。
天下網(wǎng)商：從貨郎擔，到創(chuàng)業(yè)者，再到現(xiàn)在，你的性格發(fā)生了什么變化？
樓仲平：做雙童之前干了很多行當，那時候心思活，沒有定力，一山望過一山高。
但換個角度，當時不斷的折騰，一定程度上也是磨練。因為你不去折騰，其實是沒有經(jīng)歷的，只有去折騰了，你才跨過了你的行業(yè)，當你跨過一個行業(yè)的時候，你的心智和認知就會有提升。
我覺得我身上有三個關鍵詞：第一是好奇心，這個我會一輩子保持，對世界永遠充滿好奇；第二是想象力，通過對知識的內(nèi)化高度抽象我的思想；第三個是批判性精神。
我始終愿意去嘗試新事物。30年前，我是村里第一個買彩電、洗衣機的；后來又我花3萬塊錢從鄉(xiāng)政府拉了一條電話線過來，第一個接上了互聯(lián)網(wǎng)。我們村里很多個第一都是我。（本文完）
