吸管妞導(dǎo)讀
好事成雙！2025年伊始，雙童創(chuàng)始人樓仲平不僅與李彥宏、周鴻祎、曹德旺等20位商界領(lǐng)袖一同被評為“2024年度企業(yè)家”，更是憑借自己曲折傳奇的創(chuàng)業(yè)故事和“創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、擔(dān)當(dāng)”的企業(yè)家精神，當(dāng)選為《企業(yè)家》雜志封面人物，成為首位登上該刊物封面的中小企業(yè)創(chuàng)始人。
今日，由企業(yè)管理雜志和企業(yè)家雜志2家權(quán)威媒體聯(lián)動發(fā)布了《封面人物丨樓仲平：從“雞毛換糖”到企業(yè)教練》一文，中經(jīng)總網(wǎng)也對該文章進(jìn)行了轉(zhuǎn)載，引發(fā)了眾多創(chuàng)業(yè)者關(guān)注與討論。
樓仲平：從“雞毛換糖”到企業(yè)教練
1
“雞毛換糖”的智慧
《企業(yè)家》：電視劇《雞毛飛上天》曾引起許多人的關(guān)注，作為原型人物之一，您經(jīng)歷坎坷，但正是這曲折的經(jīng)歷對創(chuàng)業(yè)道路產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
樓仲平：是的。歷史上義烏并不富裕，土地貧瘠，甘蔗是最適合種植的農(nóng)作物，因此紅糖生產(chǎn)是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)支柱。
義烏人從宋代開始就有了挑貨郎擔(dān)的謀生手段，即通過將本地紅糖、麥芽糖等資源交換外地人覺得無用的雞毛等物品，來獲取微利，俗稱“雞毛換糖”。
“雞毛換糖”可以說是義烏人用腳丈量土地的代名詞，是義烏人毫厘爭取、積少成多商業(yè)精神的體現(xiàn)，也是義烏人艱苦奮斗和百折不撓創(chuàng)業(yè)精神的體現(xiàn)。
其實(shí)，這個(gè)詞從貨郎擔(dān)的角度來理解應(yīng)該是用糖換雞毛，之所以大家都將這種商業(yè)行為稱為“雞毛換糖”，是義烏人站在消費(fèi)者角度來說的，也說明換位思考、利他經(jīng)營的理念自古以來就刻在義烏人的骨子里，這是一種地域性的人文，也是義烏能夠成為全球最大的小商品市場的根本原因之一，更是雙童企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的底色。
利用春節(jié)前后的農(nóng)閑時(shí)間去外地挑貨郎擔(dān)成為解決家里口糧問題的重要方法，每當(dāng)看到父親和哥哥們辛苦的樣子，我認(rèn)為不能坐享其成，于是14歲那年我放棄學(xué)業(yè)，正式成為一名小貨郎。
在我挑貨郎擔(dān)的三年里，為了換到更多更好的商品，基本是早上四點(diǎn)半起床，晚上九、十點(diǎn)鐘回，一天至少要跑35千米。后來走遍了大半個(gè)中國去做各種行當(dāng)，也是得益于此。挑貨郎擔(dān)的那段時(shí)間既鍛煉了腳力，也磨煉了心性，更是堅(jiān)定了意志、開闊了視野、提升了洞察事物的能力，讓我有了底氣與信心可以從容面對遇見的困難。
父親是我第一位老師，他除了教我怎樣挑好貨郎擔(dān)之外，還教會我一些經(jīng)商哲理。比如搖鼓不能在人家大門口搖、不能在窗戶底下?lián)u、也不能在人堆里搖、更不應(yīng)該在抱著小孩的媽媽身邊搖，因?yàn)槟菢訒驍_別人。做生意的人，要處處想到別人、有利于別人。
2
改變世界的管理
《企業(yè)家》：吸管行業(yè)門檻很低，屬于微利商品，為什么選擇這個(gè)行業(yè)？在什么情況下成立的雙童？
樓仲平：選擇吸管行業(yè)具有偶然性。隨著社會的發(fā)展，貨郎擔(dān)逐漸失去了存在的價(jià)值，多種市場機(jī)會不斷出現(xiàn)，我要尋找更大的市場、探索新的產(chǎn)品和經(jīng)商模式。那些年我嘗試經(jīng)營過牙刷、雨衣、電子表、養(yǎng)殖等不同領(lǐng)域，都以失敗告終。
成家之后不再漂泊，正好小商品市場已經(jīng)建立，于是租了攤位，從行商向坐商轉(zhuǎn)變，經(jīng)營一次性用品，包括吸管，幾年后便積累了很多客戶。1993年年底，因?yàn)橐粋€(gè)偶然的機(jī)會我接手了一家吸管廠。
吸管廠成立后，當(dāng)時(shí)大家都只認(rèn)有兩個(gè)小孩（雙童）頭像標(biāo)記的吸管，隨著生意越來越大，我需要有自己的品牌。1995年，我懷著試試看的心態(tài)去工商局注冊，居然成功注冊下來了，可以說是撿了個(gè)商標(biāo)。在注冊商標(biāo)過程中我接觸到了電腦、互聯(lián)網(wǎng)，并學(xué)會運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)開拓宣傳渠道，拓寬海外市場。
《企業(yè)家》：您是怎么帶領(lǐng)雙童發(fā)展壯大并走向國際的？
樓仲平：雙童的發(fā)展可以說是一層一層被推動、被改造、被影響的。當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用帶來了外銷業(yè)務(wù)，也帶來了挑戰(zhàn)：外銷有個(gè)特點(diǎn)，使用電子結(jié)算。這就意味著產(chǎn)品出口的時(shí)候必須有條形碼，我當(dāng)時(shí)還不知道什么叫條形碼。
又聽說申請條形碼有個(gè)前提是要做企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我也不知道什么是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，愣是參照當(dāng)時(shí)義烏唯一的一份標(biāo)準(zhǔn)——《義烏水泥廠產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)》起草了雙童的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這份標(biāo)準(zhǔn)給我打開了一個(gè)新維度，即標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)用。
制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，再到國家標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及金華市第一件產(chǎn)品類ISO國際標(biāo)準(zhǔn)（即吸管行業(yè)第一件ISO國際標(biāo)準(zhǔn)）和吸管行業(yè)第二件ISO國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，讓中國吸管產(chǎn)業(yè)站在了世界的制高點(diǎn)。得益于此，雙童站在了行業(yè)之巔。
《企業(yè)家》：2024年是雙童成立30周年，您作為中小微企業(yè)的探索者、實(shí)踐者、先行者，一路走來一定很艱辛，從中有什么感悟？
樓仲平：吸管廠剛建立的時(shí)候，我只是一個(gè)小商人，沒有宏大的志愿，只滿足于掙些小錢，就連個(gè)通知都不會寫，更別說懂得管理之道了。在制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)過程中，我看到了自己的不足，便開始學(xué)習(xí)管理。我慢慢懂得了選擇，懂得了決策，也讓我看到了自己存在更大的提升空間。
改變吸管的微利狀態(tài)很難，比如，雖然沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的訂單很大，但每次下單都會招標(biāo)，利潤變得越來越低。調(diào)研發(fā)現(xiàn)在日本的工匠企業(yè)、百年企業(yè)里能看到中國文化，其管理方法可復(fù)制、可借鑒的空間很大，而且日本市場的利潤率普遍比較高，于是我有一個(gè)強(qiáng)烈的訴求——開發(fā)日本市場。
但日本對產(chǎn)品的品質(zhì)要求很高，當(dāng)時(shí)雙童的質(zhì)量管理、車間管理、售后服務(wù)等方方面面都很難符合日本方面的要求。經(jīng)過多次改造、整頓后，我們信心滿滿地邀請他們來檢驗(yàn)，可當(dāng)天一直等到下午四點(diǎn)仍未見到日方的管理人員。員工反映說，日方客戶到車間看了一眼，上了次衛(wèi)生間之后就走了。
后來，代理說日方客戶認(rèn)為，工廠的衛(wèi)生間臟兮兮的，氣味很重，這種管理環(huán)境下生產(chǎn)出的產(chǎn)品是不能讓他們信任的，要繼續(xù)改造。這給了雙童一個(gè)大大的教訓(xùn)，從此設(shè)置了嚴(yán)格的硬件標(biāo)準(zhǔn)，激勵企業(yè)往前走、往上走。
精細(xì)化管理的工廠吸引了
來自全國各地的創(chuàng)業(yè)者前來參觀學(xué)習(xí)
今天的雙童在一定程度上就是一家工匠企業(yè)，是一家精細(xì)化管理、小而美的專精特新企業(yè)，這得益于日本經(jīng)營文化的影響。
雙童走出微利狀態(tài)的關(guān)鍵是追求專精特新。位于雙童的中國吸管博物館里有一兩千個(gè)吸管品種，這些品種大都是雙童在2005年之后生產(chǎn)的。當(dāng)時(shí)企業(yè)有大量的小客戶，他們的定制化要求使每個(gè)產(chǎn)品都不同。
由于訂單數(shù)量小，有可能就幾十箱，最多幾百箱，定制化促使生產(chǎn)流程進(jìn)行了很大的變革，原來的流水線沒用了，現(xiàn)在都是單機(jī)操作。雖然對創(chuàng)新的要求更高了，但利潤率有了很大的提高，我認(rèn)為這是雙童的新賽道。
客戶細(xì)分的需求促使我們進(jìn)行技術(shù)改造和迭代。如今，雙童的研發(fā)投入占產(chǎn)值的5%以上，逐漸擁有了許多獨(dú)特的專利，全球吸管中的知識產(chǎn)權(quán)、專利、著作權(quán)，有三分之二被雙童掌握。
雙童沒有追求規(guī)模，而是注重效率以及產(chǎn)品的個(gè)性化制造，實(shí)現(xiàn)從專利、概念、技術(shù)、設(shè)備到生產(chǎn)、交付一條龍，標(biāo)準(zhǔn)化的流程、生產(chǎn)，全心全意的服務(wù)，讓雙童得到了全球認(rèn)可。
一家小微企業(yè)在發(fā)展路上難免困難重重，這既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。對于雙童來說，近些年的挑戰(zhàn)在于“限塑令”的執(zhí)行。2020年1月，國家發(fā)展改革委、生態(tài)環(huán)境部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)塑料污染治理的意見》，規(guī)定全國范圍餐飲行業(yè)禁止使用不可降解的一次性塑料吸管。
但在餐飲市場，塑料吸管是奶茶、可樂等飲品的固定搭配，方便好用。傳統(tǒng)吸管基本是塑料制品，尋找新材料替代塑料吸管的制品，成為當(dāng)務(wù)之急。好在雙童有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，早在幾年前就嘗試使用不同材質(zhì)，比如晶瑩剔透的玻璃吸管、結(jié)實(shí)耐用的不銹鋼吸管，還有植物材料的運(yùn)用等，可降解環(huán)保材料也已提前研發(fā)。
雙童于2013年創(chuàng)新研發(fā)的“足球吸管”
雙童還設(shè)計(jì)了許多個(gè)性化產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者的不同需求。如為滿足德國人一起喝啤酒狂歡的需求，生產(chǎn)了帶止回閥的超長吸管，可以在保證衛(wèi)生的前提下讓多人共飲一桶酒；為讓小朋友自覺喝藥生產(chǎn)了帶著音樂的卡通吸管和藥丸吸管；幫助老人和病人吸飲不回流的省力吸管，等等。
3
成就另一個(gè)高度
樓仲平：占比的極限、企業(yè)增長的極限、利潤的極限，意味著企業(yè)如果要穿越經(jīng)濟(jì)周期，原有的范式就需要轉(zhuǎn)換。我讀過查爾斯·漢迪的《非理性的時(shí)代》《擁抱不確定性》《組織的概念》《第二曲線》等著作，從而清醒地認(rèn)識到任何一家企業(yè)，但凡到了繁盛之時(shí)，一定是到了發(fā)展的天花板。
后來有一件事打開了我的認(rèn)知邊界。父親去世后我因?yàn)樾呐K問題住進(jìn)醫(yī)院，由于非典時(shí)期醫(yī)院封閉，有4個(gè)月時(shí)間見不到家人，不能清晰了解企業(yè)的情況，我十分擔(dān)心雙童因?yàn)槲也辉诙Э亍?/span>
然而當(dāng)我再次回到工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)車間、倉庫、辦公室、業(yè)務(wù)、利潤都比以前好很多，我突然發(fā)現(xiàn)自己很渺小，并由此明白了一個(gè)道理：我不是唯一的，我不能小看團(tuán)隊(duì)，雙童的伙伴們在危急時(shí)刻挺身而出，承擔(dān)起責(zé)任。企業(yè)的發(fā)展要靠團(tuán)隊(duì)，要信任團(tuán)隊(duì)，我要給每個(gè)人成長的空間，讓大家一起推動雙童成長。
在平臺上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的雙童員工
原來的員工變成了總經(jīng)理、法人代表、股東，自己帶團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在一共有15家員工的自主創(chuàng)業(yè)體公司，有近40位員工成為創(chuàng)業(yè)者。自主制創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制的轉(zhuǎn)型方式既鍛煉了隊(duì)伍、發(fā)現(xiàn)了人才，又挖掘了客戶新的潛在需求，還讓雙童擴(kuò)大了市場占有率、保持了發(fā)展的活力。
樓仲平：雙童員工曾出現(xiàn)一種現(xiàn)象，跟了我三年、五年、十年的人，只要時(shí)機(jī)成熟都會自己創(chuàng)業(yè)，雙童在當(dāng)時(shí)成了培養(yǎng)吸管行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的“黃埔軍校”。
雙童的經(jīng)營哲學(xué)中有一句話叫“以小博大，成就另一種高度”，表達(dá)為用博大的胸懷把一件事情做到極致，而不是把事情做得多大。管理學(xué)告訴我，要借力發(fā)揮，用他人的力量解決我的問題。
義烏有市場、有貨源、有工廠、有創(chuàng)業(yè)者，這些關(guān)鍵詞一經(jīng)組合，一定可以形成全新的商業(yè)模式。我開始嘗試影響身邊的小伙伴，讓他們愿意跟著我創(chuàng)業(yè)。
雙童的自主創(chuàng)業(yè)體有個(gè)特點(diǎn)：員工不掏錢，白拿股份。如果要員工掏錢，事情的發(fā)展就沒有那么快。
在數(shù)字環(huán)境下一定要快，要在5～8年時(shí)間形成足夠大的規(guī)模，才說明轉(zhuǎn)型成功，否則都存在風(fēng)險(xiǎn)。雙童用多年的資源搭建一個(gè)平臺，即雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺，所有自主制創(chuàng)業(yè)體公司在正常運(yùn)轉(zhuǎn)中都可以形成大量的客戶資源，這些“二次信息”讓其他創(chuàng)業(yè)體或下屬的經(jīng)營體再次挖掘，一層一層挖掘的時(shí)候，就形成了平臺生態(tài)。在這個(gè)過程中，通過創(chuàng)業(yè)共享平臺的轉(zhuǎn)化效率，滋生出來的價(jià)值空間會越來越大。
另外，數(shù)字時(shí)代把原來不相關(guān)的事情，通過某種方式的連接，從而產(chǎn)生了共享……今天雙童的創(chuàng)業(yè)共享平臺就是連接員工，連接更多的機(jī)會，從而共享我們的資產(chǎn)、資源、機(jī)會，創(chuàng)造共同的價(jià)值、更大的價(jià)值，降低成本，打破原有傳統(tǒng)的管理，形成一種新型的組織。
《企業(yè)家》：雙童的自主制創(chuàng)業(yè)體越來越多，您是如何進(jìn)行管理的？怎樣讓這些創(chuàng)業(yè)體健康持續(xù)發(fā)展？
樓仲平：我對組織維度的理解是只有自組織的效能才是最高的，它不需要管理，也就是輕管理。以少管理、輕管理、不管理的維度達(dá)到中國東方智慧的無為而治，打破傳統(tǒng)管理盯著做事情的方式。
盯著做事情的方式成本很高，幾乎一半的成本都花在管理上。當(dāng)把它解放出來，恰恰就有了組織再造的空間，從而提高能效，回歸商業(yè)的本源。在雙童創(chuàng)業(yè)體公司挑大梁的大多是90后，甚至更年輕的人，他們有自己的管理思維，我堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，一個(gè)月回頭看一次，一年回頭看一次，推進(jìn)但不跟進(jìn)。
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中小企業(yè)的教練
《企業(yè)家》：您對創(chuàng)業(yè)教育投入了大量心血，目前取得了什么成績？您未來有什么規(guī)劃？
雙童商學(xué)院自創(chuàng)立以來受到許多創(chuàng)業(yè)者的青睞，榮獲“2024中國培博會十大新銳品牌”“企培界創(chuàng)新模式機(jī)構(gòu)”，2024年已經(jīng)有35000人走進(jìn)雙童學(xué)習(xí)。
樓老師在自己的弟子班 影響更多年輕的創(chuàng)業(yè)者
