吸管妞導(dǎo)讀
11月18日，當(dāng)家人樓總赴山東泰山企業(yè)家大講壇分享《隱形冠軍背后的“匠人思維”》課程，得到了廣大企業(yè)主的認(rèn)可，山東《齊魯晚報(bào)》也因此關(guān)注到了“雙童”！這不，沒(méi)過(guò)多久，《齊魯晚報(bào)》就大版面報(bào)道了“雙童”，下面妞就帶大家來(lái)看看這篇文章吧！
《齊魯晚報(bào)》大版面報(bào)道“雙童”
一根吸管的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新
本報(bào)記者：蔡宇丹 張亞楠
樓仲平說(shuō),制造業(yè)雖然辛苦,但長(zhǎng)期回報(bào)需要熬,你做了20年,今年斷掉不做,明年你就甭想再做,以后就更沒(méi)機(jī)會(huì)輪到你做。
這是義烏制造業(yè)的一家老典型——雙童吸管,這家企業(yè)成名于2005年,當(dāng)時(shí)作為節(jié)能降耗的典型上過(guò)新聞聯(lián)播、焦點(diǎn)訪談。從去年開始,請(qǐng)這家企業(yè)的董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人樓仲平外出講課的邀請(qǐng)?jiān)絹?lái)越多,幾乎一個(gè)星期樓仲平要講一兩次,聽眾都是做企業(yè)的老板。只有小學(xué)文化的樓仲平,其熱度不亞于一個(gè)當(dāng)紅MBA教授。
在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,這家老典型為什么重新被社會(huì)關(guān)注?它被重新發(fā)現(xiàn)的價(jià)值,對(duì)山東制造業(yè)的轉(zhuǎn)型又有什么啟發(fā)?借樓仲平到泰山企業(yè)家大講堂講課之際,我們來(lái)剖析一下這家在超微利行業(yè)里堅(jiān)持了20多年的企業(yè)生存與轉(zhuǎn)型之道。
他做的是世界上最不值錢的小商品
樓仲平做的,是義烏上百萬(wàn)個(gè)小商品中看起來(lái)最難做,也最不值得去做的邊緣產(chǎn)業(yè)——吸管。一根普通吸管售價(jià)幾厘錢,利潤(rùn)只有幾毫,很難建品牌,連廣告都沒(méi)法打。在批發(fā)市場(chǎng),最便宜的吸管13元一箱,一箱2500根,每賣出100根吸管才掙幾分錢。而樓仲平最開始,就是在義烏的小商品城里擺攤賣吸管起步的。
在樓仲平開始創(chuàng)業(yè)的上個(gè)世紀(jì)九十年代到本世紀(jì)初,樓仲平在義烏簡(jiǎn)陋的加工廠周圍,是成千上萬(wàn)戶生產(chǎn)襪子、雨傘、紐扣、假發(fā)、編織袋的個(gè)體小作坊,浙江省將這類產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)叫“塊狀經(jīng)濟(jì)”,而吸管又是其中再典型不過(guò)的“低、小、散”了。
浙江的這些塊狀經(jīng)濟(jì)如今正面臨轉(zhuǎn)型。“這些小企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)打得太厲害了,產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化問(wèn)題非常突出,自己跟自己打,價(jià)格越降越低,利潤(rùn)越來(lái)越薄。”這是今年5月,本報(bào)記者隨山東省十七地市中小企業(yè)局局長(zhǎng)在浙江考察時(shí),浙江省中小企業(yè)局局長(zhǎng)杜華仁說(shuō)的一段話。杜華仁說(shuō),現(xiàn)在,浙江要把塊狀經(jīng)濟(jì)打造成產(chǎn)業(yè)集群,這不是簡(jiǎn)單地從量上增長(zhǎng),是質(zhì)的增長(zhǎng)。
“為什么賺不到錢了呢?你原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失了,你的獲利能力喪失了。在這個(gè)時(shí)候另外一批人,用另外一批方式賺走了原來(lái)你賺的錢,我們要獲得新的能力、獲得新的工具、獲得新的商業(yè)模式,這是我們現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。”這是樓仲平的老鄉(xiāng)吳曉波對(duì)浙江制造業(yè)轉(zhuǎn)型的一段評(píng)價(jià)。
對(duì)于“雙童”來(lái)講,轉(zhuǎn)型從2005年就開始了。這源于樓仲平大膽做減法——放棄大客戶,爭(zhēng)取大量被傳統(tǒng)制造企業(yè)忽視的小客戶。
“在我眼里,肯德基就是垃圾客戶。”樓仲平這句話語(yǔ)出驚人。就本報(bào)記者采訪過(guò)的企業(yè)而言,一貫以自己是大牌的供應(yīng)商為榮。成為世界知名企業(yè)的供應(yīng)商,意味著給產(chǎn)品質(zhì)量做了背書。那么,樓仲平為什么要放棄大客戶呢?
放棄沃爾瑪這樣的大客戶,訂單大不等于價(jià)值大
“一切都要回歸商業(yè)本質(zhì)。”這是樓仲平在濟(jì)南的講課中一直重復(fù)的一句話。講到他創(chuàng)立“小客戶原則”的初衷,樓仲平說(shuō),像大客戶,半年三個(gè)月,甚至一個(gè)月來(lái)一次全國(guó)招標(biāo)、全球招標(biāo),不斷地壓價(jià),把企業(yè)的利潤(rùn)壓得非常低,對(duì)產(chǎn)品的要求還高；原材料稍微波動(dòng)一下,企業(yè)就會(huì)虧損；而且風(fēng)險(xiǎn)極高,一旦其中一家不合作了,整個(gè)公司的銷售都會(huì)受到影響。
最關(guān)鍵的是,如果按照大客戶的大規(guī)模訂單布置生產(chǎn)線,那企業(yè)將被死死套牢在低端產(chǎn)品層面,沒(méi)有精力創(chuàng)新。”樓仲平說(shuō)。
在樓仲平眼里,這樣的大客戶訂單再大,但對(duì)企業(yè)價(jià)值并不大。到了2005年,樓仲平就下定決心做減法,創(chuàng)立小客戶原則。
“如果一個(gè)大客戶等于10個(gè)小客戶,為什么不去找10個(gè)小客戶做生意呢?面對(duì)大客戶全是他們說(shuō)了算,而和小客戶合作能商量。”樓仲平說(shuō)。
最關(guān)鍵的一點(diǎn)是,這些小客戶促發(fā)了“雙童”的產(chǎn)品創(chuàng)新?，F(xiàn)在,大量中小商超、咖啡館、會(huì)所、酒吧、KTV成為“雙童”的客戶,“雙童”的客戶群體從2003年的幾十家變成了現(xiàn)在的幾萬(wàn)家。這些客戶對(duì)產(chǎn)品的要求各不一樣,從某種意義上說(shuō),從“雙童”制定小客戶原則時(shí),事實(shí)上就開始了如今才在制造業(yè)流行的“個(gè)性化、小批量、定制生產(chǎn)”了。
這也促使了“雙童”在吸管這個(gè)行業(yè)里不斷地“細(xì)分細(xì)分再細(xì)分”,細(xì)分到“我做的東西你做不了,這個(gè)時(shí)候,誰(shuí)又能和你競(jìng)爭(zhēng)呢?”樓仲平說(shuō),這就是差異化競(jìng)爭(zhēng)了,這也是“雙童”和國(guó)內(nèi)其他吸管企業(yè)最大的區(qū)別了。
齊魯晚報(bào)記者注意到,現(xiàn)在,“雙童”主攻造型吸管,將吸管從直形變成心形的“情侶吸管”,并且開發(fā)了帶有品牌的功能吸管,比如幫助兒童服藥的“哈哈吸管”,甚至把吸管加上風(fēng)車、卡通形象,做成玩具。這樣一來(lái),吸管的價(jià)值就由一根一分錢,賣到一根2塊錢,比如在婚禮場(chǎng)合調(diào)節(jié)氣氛的“愛(ài)心吸管”零售價(jià)到了8元一根。在這根高價(jià)值吸管上,一個(gè)解決液體回流,避免交叉感染的小小的水流止回閥,“雙童”就擁有4項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
樓仲平每年都會(huì)在廠里舉辦產(chǎn)品創(chuàng)新大賽,現(xiàn)在,“雙童”的很多熱銷產(chǎn)品,都來(lái)自于這個(gè)員工創(chuàng)新大賽。2005年,“雙童”的專利只有4項(xiàng),2015年到了一百多項(xiàng)。
“小客戶原則”驅(qū)動(dòng)起來(lái)的創(chuàng)新,促使“雙童”的商業(yè)模式、盈利模式發(fā)生了巨大的改變。
為什么減少出口?一定要明白國(guó)際化背后的邏輯
為減少對(duì)國(guó)外大客戶的依賴,“雙童”一步步縮減國(guó)外大買家的訂單。這是樓仲平對(duì)“國(guó)際化”的一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的看法,在他看來(lái),那種抱著人家大腿,沒(méi)有任何議價(jià)權(quán)和主動(dòng)權(quán)的出口,他寧可不要。
樓仲平對(duì)“國(guó)際化”的務(wù)實(shí)態(tài)度,和青啤董事長(zhǎng)孫明波在接受本報(bào)記者專訪時(shí)談到對(duì)國(guó)際化的理解有相通的地方。
“國(guó)際化本質(zhì)就是全球資源的優(yōu)化配置,這與青啤的供給側(cè)改革緊緊相連。哪個(gè)地方生產(chǎn)成本低、勞動(dòng)力成本低就把生產(chǎn)放在那里；哪個(gè)地方市場(chǎng)好,就把產(chǎn)品賣到那里；哪個(gè)地方人才多就把研發(fā)中心建在那里。”孫明波說(shuō),青啤到國(guó)外不是去賣酒,想建品牌,最終是要促進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng),因?yàn)槿蜃詈玫钠【剖袌?chǎng)就在中國(guó)。
“中國(guó)企業(yè)一定要深刻理解國(guó)際化背后的邏輯。”樓仲平說(shuō)。現(xiàn)在,“雙童”的產(chǎn)品大部分都銷往國(guó)內(nèi)。
他說(shuō),制造業(yè)是棲水草而居,發(fā)達(dá)國(guó)家也是在劉易斯拐點(diǎn)后擇優(yōu)而據(jù),留下精華的啞鈴兩端,把制造、裝配環(huán)節(jié)推向發(fā)展中國(guó)家。但中國(guó)要走這條老路并不容易,一是人口眾多,民生需要就業(yè)；二是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的梯度效應(yīng)已到了最尾端,勞動(dòng)力更便宜的國(guó)家要么集權(quán)要么動(dòng)亂,制造業(yè)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)很大,騰籠換鳥繼續(xù)生存是一種必然選擇。
“如果做代工,一點(diǎn)前途沒(méi)有。”身處浙江的塊狀經(jīng)濟(jì)中,制造業(yè)的痛苦,樓仲平在2004年就深深感受到了,“訂單轉(zhuǎn)移到東南亞了,品牌不是你的,技術(shù)不是你的,你能剩下什么呢?”樓仲平反問(wèn)。
樓仲平曾深入到印度和東南亞考察過(guò)。他發(fā)現(xiàn),在印度,工人一天工作8到10小時(shí),一周工作5天,工資9000到10000盧比,合800元人民幣。越南、柬埔寨等地的人工成本也遠(yuǎn)低于中國(guó)。如果和這些國(guó)家拼人力成本是拼不過(guò)的,品牌化、個(gè)性化、精細(xì)化成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型的必然方向。精細(xì)化、個(gè)性化的背后是大量創(chuàng)新。
創(chuàng)新就是顛覆嗎
“很多企業(yè)對(duì)創(chuàng)新一詞有誤解,認(rèn)為創(chuàng)新就是顛覆,就是重新來(lái)過(guò)。對(duì)于制造業(yè)而言,顛覆式創(chuàng)新要冒很大風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)新的本質(zhì),就是不斷地改變,一點(diǎn)點(diǎn)改變,持續(xù)地進(jìn)行微創(chuàng)新。”樓仲平說(shuō),企業(yè)一定要深入理解創(chuàng)新的內(nèi)涵,許多日本和歐洲的優(yōu)秀企業(yè)在產(chǎn)品上沒(méi)有多大創(chuàng)新,而是注重產(chǎn)品品質(zhì)和客戶體驗(yàn),同樣能做一百年。
2000年,樓仲平曾到日本奈良參觀了一家做一次性筷子的企業(yè)。這家有45年的老企業(yè)很不起眼,幾座低矮廠房,工人大多60歲以上,機(jī)器也不如中國(guó)同行先進(jìn)?？墒撬麄兩a(chǎn)的一次性筷子一盒5雙合人民幣6.5元,價(jià)格差不多是當(dāng)時(shí)中國(guó)牡丹江出口的產(chǎn)品的120倍。
2013年,樓仲平又一次到這個(gè)工廠,老社長(zhǎng)去世了,年紀(jì)大的員工也退休了,但其他一切都沒(méi)變,老機(jī)器還是那么幾臺(tái)、工位還是那么幾個(gè),產(chǎn)品一模一樣,沒(méi)有改變。
“這時(shí)候我理解了,產(chǎn)品的不同,對(duì)創(chuàng)新的要求不一樣,中國(guó)很多產(chǎn)品缺的不是創(chuàng)新,而是品質(zhì)。”樓仲平說(shuō),現(xiàn)在浙江很多地方高喊工業(yè)4.0,要做物聯(lián)網(wǎng),要機(jī)器換人,我說(shuō)我們即使一百年后做吸管,也不會(huì)用機(jī)器人。
“企業(yè)要追求有效創(chuàng)新。”樓仲平說(shuō)，“雙童”不需要用機(jī)器人做吸管,“雙童”只需要保持高度的個(gè)性化、高度的差異化,產(chǎn)品就能有競(jìng)爭(zhēng)力。
轉(zhuǎn)型以10年為單位,考驗(yàn)企業(yè)的恒心
“雙童”的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程。
“雙童”從2005年開始轉(zhuǎn)型,從2006年下半年開始出現(xiàn)虧損,直到2008年,“雙童”累計(jì)虧損幾百萬(wàn)元。
“不要嫌虧幾百萬(wàn)少,‘雙童’得做多少根吸管,才能掙出這幾百萬(wàn)來(lái)!”樓仲平說(shuō),企業(yè)轉(zhuǎn)型的這個(gè)過(guò)程,是一個(gè)以10年為單位的周期,這實(shí)在是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的恒心。
而在當(dāng)時(shí)的義烏,47000平方米的廠房每年租金就可以達(dá)到800萬(wàn)。“雙童”把廠房租出去一半就可以彌補(bǔ)虧空?？墒敲鎸?duì)妻子租廠房的提議,樓仲平始終沒(méi)松口。
“當(dāng)一件事足夠重要時(shí),即使盈利并沒(méi)有達(dá)到你的預(yù)期,你仍然要堅(jiān)持不懈去做它。”這是特拉斯老板艾隆·馬斯克的一句話,被樓仲平一直掛在嘴上。他說(shuō),“我看到希望就在前面。”
“雙童”痛苦轉(zhuǎn)型的時(shí)期,正是義烏房地產(chǎn)業(yè)最火爆的時(shí)候。當(dāng)時(shí),很多浙江老板組團(tuán)炒煤、炒房,義烏不少老板把精力都投向房地產(chǎn),企業(yè)間拆借資金炒樓的現(xiàn)象非常普遍。2007年的一天,一位朋友請(qǐng)樓仲平喝茶,試圖說(shuō)服他和自己合伙投資房地產(chǎn)。
話不投機(jī),朋友的話有點(diǎn)變味:“樓總,你真是大材小用了。以你的能力完全可以拿一塊地,三五年一兌現(xiàn),你做吸管三輩子也賺不到那些錢。”樓仲平火了,一句話脫口而出:“要看你怎么理解,有些人可能一輩子的錢三五年掙了,我是慢慢地掙。”
